Akankah Pandemi COVID-19 Mempengaruhi Global Supply Chain?

OpinionDay #42
Oleh : Erwin K. Awan (SSG-059)

COVID-19 menghantam dunia usaha di seluruh dunia dalam skala yang belum pernah terjadi sebelumnya. Banyak usaha yang tutup, berhenti berproduksi, dan industri manufaktur global terganggu.

Industri berskala besar seperti elektronik, otomotif, dan lain-lain telah terpengaruh secara signifikan disebabkan salah satu faktornya karena China telah menjadi pusat produksi dunia selama 3 dekade terakhir. China menyediakan sebagian besar komponen, bahan mentah atau olahan, serta subsistem utama untuk produsen secara global.

Tidak hanya produsen peralatan asli China (OEM / Original Equipment Manufacturer) menghadapi tantangan untuk melanjutkan kembali kapasitas produksi mereka, produsen global juga merasakan dampak kurangnya suku cadang dalam jaringan pasokan mereka.

Hal ini diperburuk dengan lambatnya perusahaan di China untuk melanjutkan produksi normal karena berbagai faktor seperti kurangnya suku cadang dari pemasok terbawah mereka; kurangnya tenaga kerja yang kemungkinan masih tidak bisa kemana-mana karena lock-down, serta lambatnya pemulihan jaringan transportasi karena penutupan jalan dan peraturan serta prioritas darurat lainnya.

Banyak OEM manufaktur global saat ini yang berusaha keras untuk menemukan solusi alternatif, termasuk mengalihkan order secepatnya ke supplier sekunder atau tersier untuk menggantikan pengiriman yang terlewat dari pemasok utama mereka dan memindahkan beberapa prioritas bisnis inti kembali ke pabrik mereka sendiri.

Beberapa OEM bahkan telah memberanikan diri untuk meng-install kembali sistem produksi mereka untuk membuat produk yang sama sekali berbeda. Salah satu contoh seperti yang dilakukan oleh produsen mobil Shanghai-GM-Wuling yang dengan cepat memperlengkapi kembali system produksinya untuk membuat masker medis ketika bisnis otomotif turun lebih dari 90% di China. Keputusan ini memberikan reputasi positif bagi perusahaan karena konstribusinya dalam mengurangi penyebaran COVID-19 serta secara bersamaan menghasilkan pendapatan yang memuaskan bagi perusahaan.

Ada juga yang sudah mulai mengadopsi otomatisasi untuk mengatasi problem kekurangan tenaga kerja dan juga menerapkan teknologi untuk melakukan pelatihan kilat bagi tenaga kerja yang baru direkrut.

Secara tradisional, eksekutif perusahaan menganggap biaya, kualitas, dan pengiriman sebagai metric utama mereka ketika mengembangkan strategi rantai nilai pasokan. Tetapi seperti yang ditunjukkan oleh krisis baru-baru ini, peristiwa global besar yang disebabkan oleh pandemi seperti COVID-19, serta bencana alam, perubahan iklim, dan ketegangan geopolitik, dapat menciptakan gangguan signifikan pada pasokan bagian atau produk yang dapat diandalkan.

Supply value chains tidak dapat dibangun dalam semalam. Dibutuhkan usaha serta waktu untuk mengkualifikasi pemasok potensial dari sisi kualitas, kapasitas, pengiriman, biaya pembuatan, serta kemampuan mereka untuk merespons perubahan dari sisi teknik maupun permintaan. Karenanya, supply value chains dirancang untuk kebutuhan jangka panjang. Dan sekali sudah terbentuk, akan sulit untuk merubahnya secara cepat untuk beradaptasi dengan gangguan yang tidak terduga.

Pandemi COVID-19 telah mengingatkan para pembuat keputusan di perusahaan bahwa ada kebutuhan untuk mengembangkan strategi bisnis baru dalam desain supply chain mereka di masa depan. KPI yang akan dipertimbangkan untuk desain supply chain value di masa mendatang kemungkinan akan mengandung metrik tradisional seperti biaya, kualitas dan pengiriman, serta mengikutkan parameter kinerja baru, termasuk ketahanan, daya tanggap, dan konfigurasi ulang (atau dikenal sebagai 3R: Resilience, Responsiveness, Reconfigurability).

Lebih jauh, kedepannya akan ada peningkatan kebutuhan akan infrastruktur dan sarana teknis untuk menciptakan transparansi dalam supply chain global. Pastinya akan ada seruan untuk pengembangan prediktif model untuk penjadwalan yang proaktif dan perencanaan permintaan yang dinamis dengan mempertimbangkan ketidakpastian dan faktor risikonya. Model-model prediktif ini akan membantu para pembuat keputusan perusahaan melakukan what-if analysis dari berbagai macam skenario.

Bisnis Logistik di Era VUCA + Covid-19

OpinionDay #41
Oleh : Anang Fahmi Syarif (SSG-144)

Pengusaha Logistik di Indonesia bahkan hampir di seluruh dunia bukan saja dihadapkan dengan bagaimana bertahan  di kondisi perekonomian global dan pengaruh COVID-19 saat ini atau bahkan momen setelah COVID-19 sudah mereda (tetapi akan ada issue lain lagi yang bisa muncul). Secara umum, market dan perekonomian secara global akan butuh energi untuk bergairah dan pulih kembali, tetapi dengan selang waktu outbreak saat ini, jelas akan merubah banyak hal baik di gaya hidup, kapasitas daya beli, baik di level pasar tradisional sampai modern serta di manufaktur.

Pengalaman berbicara, dunia selalu memiliki cara dalam seleksi alam bagi para pemenang, termasuk para pebisnis di bidang logistik, memasuki masa-masa saat ini baik ketika situasi buruk terjadi, namun juga trend apa yang akan datang setelahnya.

Banyak hal yang para pengusaha logistik perlu lakukan, antara lain :

1. CASH, upayakan kondisi kas (cash-on-hand) bisnis Anda minimal untuk 12 bulan ke depan. Kita bisa mempelajari bahwa hampir semua bisnis yang tutup atau bergejolak biasanya karena cadangan kas habis, karena uang itu darah buat operasional bisnis Anda.

2. Analisa dan buat perubahan di perencanaan bisnis (Business Plan Re-Engineering) serta perencanaan ulang Market & Financial Forecast yang berkelanjutan sampai dengan minimal 12 bulan kedepan. Anda perlu membuat pemetaan mitigasi dari dampak kondisi yang sedang terjadi (ekonomi, momen bulanan dan COVID-19) kepada bisnis Anda termasuk biaya pengeluaran / operasional, cadangan kas, target pemasukan / penjualan dan kalau perlu skema permodalan yang sedang dan akan bisnis Anda lakukan.

3. Anda sebagai pemilik bisnis, ajaklah tim Anda untuk melakukan peningkatan valuasi atau bahkan melakukan PIVOT. Anda bisa mempelajari dari market anda di masa VUCA ini. Apakah jenis produk dan layanan logistik Anda yang akan mudah ditinggalkan para pelanggan, atau anda telah menangkap peluang baru yang tersedia di balik era sulit ini? Anda dan Tim harus bisa bekerjasama dan berpikir keras untuk melakukan hal tersebut. Anda bisa menggunakan apa yang anda lakukan dan pelajari di masa resesi dan COVID-19 ini untuk berpindah ke produk, sektor, jenis layanan logistik atau business model baru bila memungkinkan.

4. Tekan Biaya Operasional (Operational Cost Thrifty). Tim Anda harus benar-benar melakukan perubahan strategi operasioanl dari cara-cara sebelumnya. Beberapa hal yang bisa dilakukan adalah menunda belanja modal (Capex) atau mencari alternative kepada konsep sewa atau per job (OPEX), menurunkan biaya operasional, dan yang ujungnya adalah kepada menurunkan Unit Cost (HPP). Anda bahkan perlu menghapus biaya yang tidak berhubungan langsung dengan penjualan.

5. Bagi para pemilik bisnis logistik ini memang menjadi dilema, yaitu adalah menunda kenaikan upah, pemberian bonus dan THR. Kondisi saat ini sedang sulit dan kita mesti bertahan, bukan saatnya di zona nyaman walau itu adalah hak dari para karyawan.

6. Di bidang pemasaran dan penjualan yang bisa Anda lakukan dalah menurunkan biaya pemasaran dan optimasi strategi Anda untuk mendapatkan pelanggan (costumer acquisition cost / CAC) dengan biaya seminimal mungkin dan Life Time Value lebih tinggi. Karena sekarang sudah mulai viral Teleconference, Anda perlu mempertimbangkan pembahasan melalui teknologi yang sudah banyak di pasaran.

7. Lakukan negosiasi ulang  dengan vendor dan supplier tentang perpanjangan pembayaran tagihan atau pengembalian inventori yang tidak terpakai. Kaji ulang model kerjasama dengan para vendor, gunakan media online seperti marketplace logistik yang sudah banyak untuk mendapatkan vendor dengan harga yang bisa mendukung pola pembayaran yang menarik.

8. Lakukan ini jika perlu, FUNDING. Pertimbangkan untuk mencari investasi atau pemodalan baru. Bila anda punya sumber pendanaan (investor) yang potensial, segera ambil. Anda butuh cash-nya. Khususnya bila usaha anda justru mengalami peningkatan di masa wabah dan dapat menciptakan keberlanjutan peningkatan tersebut pada pasca-wabah, ini saat yang tepat untuk melakukan funding.

9. Anda perlu mengkaji ulang terhadap proses rekrutment  karyawan atau bahkan menghentikan rekrutmen terutama pada bagian yang tidak berhubungan langsung dengan pertumbuhan pemasaran dan penjualan (profit center).

Anang Fahmi
IPOMS SSG

Ruang Lingkup & Manajemen Logistik Terpadu

RUANG LINGKUP & MANAJEMEN LOGISTIK TERPADU

MANAJEMEN LOGISTIK

Suatu proses mengendalikan baik itu berupa perencanaan sampai pada pengawasan segala bentuk sumber daya logistik yanga da agar nantinya dapat tercapai tujuan secara efektif dan efisien.

MANAJEMEN LOGISTIK TERPADU

Sistem logistik terpadu berhubungan secara langsung dengan berbagai bidang dalam perusahaan, seperti bidang produksi operasi, keuangan, teknik, sumber daya manusia dan pemasaran.

• Logistik dalam
• Konversi operasi
• Logistik luar

Logistic Bridge Model Introduction

OpinionDay #40
Oleh : Suryo Wahono (SSG-339)

Logistic Bridge Model yang selanjutnya kita cukup sebut sebagai LBM adalah sebuah platform untuk mendesain dan mengimplementasikan strategi logistik berdasarkan prinsip - prinsip lean six sigma.

LBM ini penting sebagai kompas penujuk arah. Selain itu dengan pendekatan DMAIC, LBM diharapkan menjadi common language dalam organisasi sehingga akan mudah difahami oleh semua level dalam organisasi. LBM dengan mengadopsi value proposition lean six sigma mampu menarik perhatian manajemen puncak.

Dalam LBM ada beberapa prinsip utama, yaitu:
1. Arus Logistik
2. Kemampuan Logistik
3. Disiplin Logistik

Arus Logistik

Sebagaimana dalam supply chain yang mempunyai beberapa arus, logistik juga mempunyai arus logistik. Arus ini adalah aspek krusial dalam strategi logistik. Arus logistik memberikan gambaran kekuatan, kelemahan, kesempatan dan Batasan. Arus logistik pada intinya memberikan gambaran jelas efetifiitas organisasi. Tiga Arus utama dalam logistik:
1. Arus Aset
2. Arus Informasi
3. Arus Finansial


Kemampuan Logistik

Kemampuan logistik berkaitan dengan kemampuan melayani kebutuhan pelanggan secara efektif. Jika kita sudah memahami arus asset dan arus informasi dalam organisasi maka pertanyaan selanjutnya adalah “Apakah organisasi mampu melayaninya”. Kemampuan ini sangat erat kaitannya dengan infrastruktur organisasi.


Disiplin Logistik

Untuk mengelola dengan barik arus logistik dan kemampuan logistik maka diperlukan disiplin logistik sebagai kepingan terakhir puzzle untuk mendevelop strategi logistik.
Logistik itu dikemudikan oleh manusia dan proses. Oleh karena itu diperlukan disiplin logistik untuk mencapai kefektifan. Jika kedisplinan dalam manusia dan proses tidak tercapai maka kemustahilan bisa mencapai efektifitas.
Penyebab utama dari kegagalan adalah ketidakdisiplinan.

Kesimpulannya, LBM adalah komprehensif platform untuk mendesain dan mengimplementasikan strategi logistik dalam organisasi. Dengan memegang tiga prinsip utama dalam LBM, organisasi diharapkan secara efektif mampu melayani kebutuhan pelanggan. Jika kebutuhan pelanggan terlayani secara efektif maka organisasi akan bertumbuh dan berkembang secara optimal.

Semoga Bermanfaat

Be Infinite or Behind

Konsep Dasar Logistik dan Administrasi Logistik

KONSEP DASAR LOGISTIK & ADMINISTRASI LOGISTIK

PENGERTIAN DASAR ADMINISTRASI

Berasal dari Bahasa Yunani, “Ad” dan “ministrate”, yang berarti pengabdian atau pelayanan. Atau “ad” yang berarti kepada dan “ministro” yang berarti melayani.

Berasal dari Bahasa Belanda, “administrate”, yaitu kegiatan penyusunan dan pencatatan keterangan yang diperoleh secara sistematis yang berfungsi mencatat hal-hal yang terjadi dalam organisasi sebagai bahan laporan bagi pimpinan.

PENGERTIAN LOGISTIK

Berasal dari Bahasa Yunani, ”Logic” yang berarti rasional dan ”Thios” yang berarti berpikir.

Logistik adalah proses pengelolaan secara strategis dalam usaha perolehan, pergerakan dan penyimpanan bagian material dan persediaan akhir, juga berhubungan dengan arus informasi, melalui organisasi dan jalur pemasarannya dalam beberapa cara untuk mendapatkan keuntungan tertentu di masa depan yang maksimal melalui ongkos pemenuhan pemesanan yang efektif.

Model Transaksi Pembelian, Pemasok Kerupuk dan Es Lilin

OpinionDay #39
Oleh : Fauzi Arif RH (SSG-004)

Kembali lagi melihat warung Bu Is yang siang itu terlihat ramai, yaitu warung yang ada kaleng krupuk berikut kerupuknya, es lilin, pisang goreng, masih ingat? Kegiatan pemasok  krupuk yang mengganti krupuk dengan yang baru dan memberitahukan krupuk yang terjual, masih ingat? Masih ingat juga dengan pemasok es lilin dan pesanan bu Is?

Edisi kali ini kita akan mendiskusikan tentang strategi pembelian dari perspektif yang lain. Perspektif yang dimaksud disini adalah salah satunya dalam kaitannya dengan hubungan bisnis atau tingkat kepercayaan antara pemasok dan pembeli. Kadang ini disebut dengan model transaksi atau teknik pembelian. Apapun terminologi yang mau dipakai, ayo kita diskusikan satu per satu dengan santai sambil minum kopi dengan ketela goreng...:)

Tentu kita semua punya sahabat, kalau kita sudah lama bersahabat dan sahabat kita itu menunjukkan sikap dan perilaku yang baik kepada kita maka tentu kita akan memberikan kepercayaan yang lebih dari sahabat-sahabat kita yang lain. Ketika dia ingin meminjam sesuatu dari kita, mungkin kita tidak akan berpikir panjang dan langsung mengabulkan keinginannya, betulkah? Demikian pula halnya saat kita bertetangga dengan orang yang baik dan amanah, kita akan melakukan hal yang sama dengan sahabat kita itu. Bisnis tidak jauh berbeda dengan keadaan yang diillustrasikan di atas. Dalam bisnis, derajat kepercayaan memberikan pengaruh dalam partnership yang ujungnya berdampak pada cara berbisnis dan model transaksi yang terjadi.

Penjual dan pembeli apakah itu B2B (Business to Business) atau B2C (Business to Consumer) adalah dua pihak yang mengikatkan dirinya pada suatu kesepakatan transaksi. Biasanya semakin lama dan semakin seringnya frekuensi dua pihak ini melakukan transaksi bisnis, semakin tinggi pula kepercayaan “meski tidak selalu” antar keduanya. Tingkat kepercayaan ini memberikan pengaruh pada teknik atau cara yang dipilih keduanya dalam bertransaksi jual beli. Diagram dibawah ini menunjukkan hubungan antara derajat kepercayaan penjual, derajat keuntungan pembeli dan teknik atau model transaksi yang dapat dipilih pada kondisi ada kesetaraan bargaining power (Daya tawar) antara kedua belah pihak.

Kasus warung bu Is, kira-kira yang mana ya? coba kita bahas sekilas satu per satu....

1. Payment in Advance (Bayar di depan)
Ketika penjual dan pembeli bertemu pertama kali, biasanya kepercayaan antar keduanya belum terbentuk atau bahkan belum ada. Pembeli yang menginginkan memesan atau membeli produk biasanya diminta untuk membayar terlebih dahulu harga produk secara penuh atau 100% sebelum barang dikirimkan bahkan terkadang sebelum produk diproduksi di pabriknya. Hal ini terjadi terutama pada produk-produk MTO (Make to Order) atau ETO (Engineer to order). Penjual tidak mau sama sekali ada resiko kegagalan pembelian setelah barang di produksi karena barang jenis tersebut biasanya tidak mudah dijual ke pembeli lain. Pada jenis pembelian ini, pembeli mempunyai resiko yang besar.

2. Down Payment (Pembayaran uang muka)
Down payment adalah transaksi dimana pembeli mesti menyetorkan sekian persen (X%) dana dari besaran harga yang disepakati kepada penjual/pemasok. Nilai X% ini bisa sangat bervariasi bergantung pada antara lain tingkat kepercayaan, jenis barang, nilai barang, kondisi moneter dan lain-lain. Pada jenis ini, supplier akan mulai melakukan aktifitas pengadaan raw material atau mulai melakukan proses produksi ketika down payment sudah dibayar oleh pembeli. Nilai X% dimainkan dalam kaitannya dengan risk management terkait misalnya resiko kegagalan pembelian dan lain-lain untuk meminimalkan kerugian jika itu terjadi terutama untuk produk yang termasuk dalam ETO atau MTO. Pada tingkatan ini, penjual mulai mempunyai resiko kerugian akan tetapi pembeli masih memiliki porsi resiko kerugian yang lebih besar dalam pembelian jenis ini.

3. Payment before delivery (Pembayaran sebelum pengiriman)
Pembelian dengan jenis payment before delivery mempunyai pengertian bahwa pembeli diharuskan melakukan pembayaran lakukan terlebih dahulu sebelum barang dikirim atau diserahterimakan. Pada transaksi jenis ini, pembeli masih mempunyai resiko kerugian yang besar terkait dengan kegagalan pengiriman secara total atau misalnya terkait waktu penerimaan meski pemasok sudah melakukan proses produksi barang pesanan dimaksud.

4. Third Party Involvement (Keterlibatan pihak ketiga)
Penjual dan pembeli tentu menginginkan resiko yang kecil dalam setiap transaksi yang dilakukan. Keterlibatan pihak ketiga apakah itu perbankan atau institusi yang lain memberikan rasa yang lebih aman dalam bertransaksi. Kita semua bisa membandingkan perasaan yang muncul atau mungkin sikap yang diambil dalam kaitan risk management ketika membeli barang melalui misalnya Bukalapak, tokopedia, shopee dan yang lain dibandingkan dengan misalnya penjual di OLX, atau toko online langsung dan diminta mentransfer sejumlah dana terlebih dahulu, Tentu berbeda bukan?. Dalam transaksi bisnis skala besar apalagi bisnis antar negara, keterlibatan pihak ketiga dalam hal ini biasanya perbankan mempunyai peran yang sangat penting dan dibutuhkan keberadaannya dalam aspek menurunkan resiko kerugian kedua belah pihak. L/C (Letter of credit) menjadi sebuah instrumen yang sering digunakan dalam kasus ini. Isi kesepakatan dalam L/C sangat bervariasi dan mengikat kedua belah pihak secara legal baik dalam persyaratan dokumen pengiriman, nama produk, bank ditunjuk, tenggat waktu pengiriman, tenggat waktu pembayaran dan lain-lain.

5. Payment after delivery (Pembayaran setelah pengiriman)
Kepercayaan penjual kepada pembeli sudah cukup besar sehingga penjual mau melepaskan produknya kepada pembeli meski belum ada pembayaran yang didapat. Durasi waktu pembayaran setelah pengiriman bisa beragam bergantung pada kesepakatan antara ke dua belah pihak, bisa seminggu, sebulan atau bahkan lebih lama lagi. Penjual mesti memikirkan kemampuan working capital dalam menjalankan bisnisnya ketika transaksi model ini diterapkan. Hal ini karena mereka mesti terus berproduksi, meski penjualan produknya belum memberikan adanya dana masuk.

6. Consignment
Consignment atau dalam bahasa Indonesia diterjemahkan dengan konsinyasi mempunyai pengertian bahwa penjual mengirimkan barang/produknya di tempat atau di gudang pembeli tanpa adanya pengakuan penjualan dan tentu saja tanpa ada pembayaran dari pembeli. Produk tersebut masih tercatat sebagai persediaan penjual di laporan keuangan mereka. Pengakuan penjualan biasanya terjadi ketika produk tesebut digunakan oleh pembeli baik dalam berproduksi dan atau dijual oleh pembeli jika pembeli tersebut adalah distributor misalnya.
Dalam contoh warung bu Is, penjual es lilin menitipkan es lilin di warung Is. Bu Is akan membayar sejumlah es lilin yang laku dan es lilin tersebut merupakan milik pemasok es lilin tersebut. Bu Is bertanggungjawab menjaga agar es lilin tersebut tidak hilang atau rusak.
Dalam konteks bisnis yang lebih besar, perjanjian lebih detail menyangkut produk dan tanggungjawab menjaga produk dibahas dan disepakati bersama. Bisa saja misalnya penjual mensyaratkan bahwa produk harus dibeli jika sudah mencapai durasi waktu tertentu misal setahun. Hal ini berarti jika barang tidak digunakan atau terjual selama setahun, sejak penerimaan misalnya, barang tersebut harus dibeli oleh pembeli. Demikian pula dengan tanggungjawab perawatan, dimana jika terjadi kerusakan selama penyimpanan, maka barang tersebut menjadi milik pembeli alias harus dilakukan pembayaran.

7. Vendor Managed Inventory (VMI)
Ketika hubungan bisnis sudah sangat baik dan kepercayaan antar pelaku bisnis dan tentu saja faktor di luar itu mendukung, Penjual bisa menerapkan model  bisnis vendor managed inventory. Vendor managed inventory merupakan hubungan bisnis yang saling menguntungkan antara pembeli dan vendor. VMI pertama kali diterapkan oleh Wall-Mart, sebuah perusahaan ritel besar di America Serikat dengan bermitra dengan Proctor dan Gamble pada tahun 1980-an. Strategi VMI yang dilakukan Walmart ini berjalan sangat efektif sehingga biaya distribusi mereka tercatat kurang dari 2% dari penjualannya. Dikatakan bahwa Walmart mempunyai biaya distribusi kira-kira 50% lebih baik daripada pesaingnya.

Model bisnis pemasok kerupuk di warung bu Is tersebut adalah salah satu miniatur model transaksi Vendor managed Inventory, dimana dia yang mengurus pasokan, replenishment, penghitungan inventory, dan lain-lain. Bu Is sebagai pembeli hanya menyediakan tempat “gudang” bagi krupuk dan melakukan aktifitas berkaitan dengan penjualan misalnya menentukan lokasi “placement”, menawarkan dan lain-lain. Tidak ada pencatatan inventory baik beginning balance maupun ending balance inventory, bahkan penjualannya pun dihitung oleh pemasok. Dalam bisnis skala besar, tentu tidak sesederhana yang terjadi di warung Is akan tetapi memerlukan aspek aspek transaksi dengan kompleksitas yang lebih tinggi.

Prinsip dasar dari Vendor Managed Inventory adalah dimana vendor atau pemasok bertanggungjawab dalam mengelola persediaan di tempat pembeli (Kuk, 2004). Hal ini sangat jauh berbeda dengan pembeli yang biasanya mengelola banyak sekali macam produk, pada VMI produk dikelola oleh pemasok dan dengan variasi produk yang relatif terbatas sehingga tidak membutuhkan pengetahuan yang luas dan biasanya lebih mudah dalam aspek peramalan persediaan. Jika perusahaan menerapkan strategi VMI pada semua item barang, maka praktis perusahaan tersebut tidak lagi banyak upaya dalam melakukan pengelolaan barang pasokan. Bisakah?

Kalau dilihat pada diagram di atas, VMI berada pada posisi derajat kepercayaan penjual yang sangat tinggi yang tentunya juga butuh iklim bisnis dan infrastruktur yang mendukung untuk bisa diterapkan. Untuk membangun kepercayaan penjual biasanya dibutuhkan hubungan bisnis yang berjalan lama dan konsistensi dalam hubungan yang saling menguntungkan dan amanah satu sama lain. Jika tidak, maka akan sangat sulit untuk diterapkan disamping karakter produk yang juga berpengaruh.

Selain hal-hal di atas, seperti disebutkan sebelumnya bargaining power (daya tawar) ke dua belah pihak juga menjadi faktor penentu dalam pemilihan jenis atau model transaksi jual beli yang disepakati. Pemasok yang daya tawarnya sangat rendah karena hidup atau mati bisnisnya bergantung pada satu pembeli, akan menuruti apa yang dikehendaki oleh pembeli demikian pula sebaliknya. Apakah demikian dengan warung Is?


Ditulis oleh Fauzi Arif RH (FA-2020-04)

Keputusan Pembelian

Warung bu Is, Bagaimana keputusan pembelian diambil?.

OpinionDay #38
Oleh : Fauzi Arif RH (SSG-004)

Masih melihat warung Bu Is yang siang itu terlihat ramai, yaitu warung sederhana yang bambu dan genteng asbes. Warung yang saat itu pembelinya terlihat banyak dan pemasok yang juga terlihat melakukan transaksi pasokan, Masih ingat?

Tentu dalam contoh warung itu, banyak sekali keputusan diambil, apakah keputusan memasok yaitu memilih warung bu Is sebagai partner bisnisnya, keputusan bu Is dalam menerima pasokan dan teknik pembelian yang ditawarkan pemasok, keputusan berproduksi, keputusan pelanggan yang membeli jualan bu Is dan keputusan-keputusan lain yang bisa juga terjadi dalam warung bu Is tersebut.

Edisi kali ini kita akan mendiskusikan tentang bagaimana pengambilan keputusan pembelian dilakukan. Ada beberapa teori perilaku terkait pengambilan keputusan pembelian dan tentu juga keputusan lain karena teori perilaku ini berlaku umum. Agustinus Johanes Djohan (2016) dalam bukunya Manajemen dan Strategi Pembelian menyatakan bahwa perilaku pembelian sering disebut sebagai perilaku konsumen, yang banyak berhubungan dengan ilmu psikologi. Perilaku konsumen merupakan dasar dari ilmu manajemen pemasaran. Selanjutnya dia menyebutkan 2 (dua) dasar studi perilaku yaitu Psycho-analysis theory dan Learning Theory (Behaviorism).

1. Psyco-analysis theory yang dikembangkan oleh sigmund Freud menyatakan bahwa perilaku merupakan interaksi dalam struktur kepribadian manusia yaitu: id, ego dan superego. Sigmund Freud dan William Mc Dougal mengembangkan Teori Insting, yang berdasarkan teori evolusi dari Charles Darwin. Darwin mengatakan bahwa tindakan intelligent merupakan insting yang diwariskan. Dalam studi perilaku teori psikoanalisa sebenarnya sudah banyak ditinggalkan, kecuali dalam ilmu sexologi. Id adalah satu-satunya komponen kepribadian yang hadir sejak lahir, aspek kepribadiannya sadar dan termasuk dari perilaku naluriah dan primitif. Berdasar teori ini, keputusan pembelian dapat dikatakan didasarkan pada insting pelakunya. Sigmud Freud adalah seorang psikolog dan filosof terkemuka dan terkenal dan dalam hidupnya pernah mendapatkan penghargaan Goethe Prize.

2. Learning Theory (Behaviorism)
Teori ini dikembangkan oleh Watson, Pavlov, Skinner, Hull. teori ini berpendapat bahwa perilaku manusia dibentuk melalui proses belajar atau pengaruh lingkungan. Dalam mengembangkan teori ini mereka melakukan eksperimen dengan menggunakan hewan-hewan sebagai percobaan.
Macam-macam learning theory yang ada terdiri dari:
• Stimulus Response Theory (S-R Theory). Misal: hadiah dan hukuman pada tikus; iklan yang terus menerus.
• Cognitive Theory Pengaruh : sikap, keyakinan, pengalaman, manfaat.
• Gestalt dan Field Theory: Interaksi manusia dengan lingkungannya sebagai keseluruhan (totalitas). Gestalt Theory Dikembangkan oleh Max Wertheimer dan Wolfgang Kohler sehingga kadang teori ini dipisahkan tersendiri dari Learning theory. Kata Gestalt berasal dari bahasa Jerman yang sulit diterjemahkan secara tepat. Prinsip teori Gestalt ini adalah bahwa suatu gejala atau fenomena harus dan bisa dimengerti sebagai suatu totalitas (keseluruhan) artinya bahwa sesuatu tidak bisa dilihat sebagai sepotong-sepotong namun harus secara keseluruhan sebagai satu kesatuan. Salah satu yang bisa kita contohkan adalah tentang sebuah lagu. Dimana sebuah lagu tidak akan terdengar enak sebagai sebuah lagu apabila lagu tersebut dipotong-potong ke dalam nada-nada yang terpisah satu dengan yang lain. Dalam teori Gestalt, manusia berikut kesadaran dan tingkah lakunya dipandang sebagai satu kestuan atau suatu totalitas, dan totalitas ini berbeda dan lebih besar dari jumlah bagian-bagian.

Dari paparan di atas, dapat dikatakan bahwa setiap keputusan pembelian atau keputusan lain yang dibuat seseorang akan dipengaruhi oleh perilaku si orang tersebut sebagai hasil dari kepribadian yang bersangkutan. Jika anda seorang pemasar, maka menjadi sangat penting untuk mengetahui secara detail hal-hal yang terkait dengan kepribadian si pengambil keputusan pembelian. Pada kasus sederhana di warung bu Is, pemasok kira-kira mesti apa ya?

Buchari (2004) menyatakan bahwa suatu keputusan pembelian merupakan suatu keputusan konsumen yang dipengaruhi oleh banyak faktor baik sifatnya makro maupun mikro yang antara lain seperti kualitas produk, harga, citra merek, lokasi, promosi, aspek politik, ekonomi, keuangan, teknologi, budaya, orang dan proses yang terkait. Hal ini akan menentukan sikap konsumen dalam mengelola segala informasi dan data yang diterima dan kemudian dilanjutkan dengan pengambilan kesimpulan berupa respon untuk membeli. Ada 3 (tiga) motif yang melatarbelakangi keputusan pembelian menurut Buchori (2004), yaitu:
• Selective buying motive, yaitu pemilihan terhadap barang dengan misalnya apakah ada benefit atau keuntungan bila membeli barang yang dimaksud. Contoh dalam kasus bu Is, apakah jika saya membeli krupuk A akan menambah penjualan warung saya atau tidak.
• Primary buying motive, yaitu motif untuk membeli yang memang menjadi kebutuhan misalnya kalau wanita ingin cantik akan mencari make up tidak dalam kasus memilih brand tertentu atau lokasi tertentu.
• Patronage buying motive, ini adalah pengembangan dari Selective buying motive yang sudah ditujukan atau diindikasikan kepada tempat atau toko tertentu. Pemilihan ini bisa timbul karena tempat dekat, cukup persediaan barang dan pelayanan memuaskan. Contoh misalnya apakah mesti beli pada toko A atau toko online, apakah mesti beli brand A atau brand B, dan lain-lain.

Sementara itu Kotler dan Amstrong (2008) menyatakan bahwa keputusan pembelian merupakan beberapa tahapan yang dilakukan oleh konsumen sebelum melakukan keputusan pembelian suatu produk. Tahapan-tahapan dimaksud Kotler dan Amstrong adalah pengenalan produk, pencarian informasi, evaluasi alternatif, keputusan membeli dan tingkah laku pasca pembelian. Bagaimana penjelasannya?..silahkan browsing bro .

Tahapan yang disampaikan Kotler dan Amstrong tersebut tidak selalu akan berurutan seperti urutan tulisan di atas akan tetapi bisa saja berbeda terutama pada kondisi informasi teknologi yang luar biasa seperti saat ini. Bisa saja seseorang yang tidak ada niatan membeli suatu barang, saat browsing muncul informasi tertentu yang membuat dia tertarik apakah itu berbentuk petualangan, wisata dan produk atau jasa tertentu dan mulai mencari informasi baik berupa penyedia, harga, testimoni atau yang lain sambil dia browing tentang produk-produk pendukung atau spesifikasi produk pendukung dimaksud.

Bagaimana dengan warung bu Is? Kira-kira begitukah dia dalam melakukan pengambilan keputusan? Bagaimana perusahaan anda atau praktisi purchaser anda dalam mengambil keputusan? Silahkan diamati...

Ditulis oleh Fauzi Arif RH (FA-2020-03)

Lean Six Sigma Logistic

OpinionDay #37

Oleh : Suryo Wahono (SSG-339)

Logistics Waste

Lean mempunyai tujuan utama untuk menghilangkan waste. Jenis – jenis waste secara umum adalah sama namun terdapat perbedaan waste di manufacturing dan waste di logistik. Mari kita simak perbedaannya.

Waste di manufacturing antara lain:

a. Transportation

Waste of transportation adalah transportasi yang tidak perlu dalam proses produksi. Misal WIP atau barang setengah jadi diangkut pada lini proses produksi yang berbeda gedung.

b. Inventory

Waste of inventory adalah kelebihan persediaan baik dalam bentuk bahan baku, barang setengah jadi atau WIP ataupun barang jadi. Hal ini menyebabkan ketidakseimbangan produksi, keterlambatan pengiriman, produk expired, cacat, mesin rusak dan set-up yang memerlukan waktu lama.

c. Motion

Waste of motion adalah Gerakan yang tidak perlu dalam proses produksi. Setiap gerakan pekerja yang tidak perlu seperti mencari, menumpuk, meraih komponen

d. Waiting

Waste of waiting adalah menganggurnya mesin atau pekerja karena kehabisan material, keterlambatan pengiriman material, dan keseimbangan kecepatan produksi.

e. Over Production

Waste of overproduction adalah memproduksi barang – barang yang belum  dipesan atau kelebihan barang dalam proses akan mengakibatkan pemborosan biaya.

f. Over Processing

Waste of over processing adalah memproduksi dengan cara tidak sesuai prosedur yang telah ditentukan. Hal ini selain meningkatkan biaya yang diperlukan juga meningkatkan kemungkinan barang cacat.

g. Defect

Waste of Defect adalah produk cacat yang diperlukan perbaikan atau pengerjaan ulang untuk bisa memenuhi standar kualitas yang disyaratkan oleh pelanggan.

Waste diatas biasa dikenal dengan 7 waste.

Waste dalam logistics antara lain:

1. Inventory

Tantangan muncul ketika pelanggan menuntut produk SEKARANG dan Anda harus berspekulasi tentang apa yang mereka inginkan, dalam jumlah berapa, dan di mana harus memposisikannya. Karena itu, imperatif menjadi memiliki inventaris yang tersedia kapan dan di mana pelanggan menginginkannya. Profesional logistik sering melafalkan “Bill of‘ Rights” ketika menjelaskan apa yang mereka lakukan: mengantarkan produk yang tepat ke tempat yang tepat di waktu yang tepat dalam jumlah dan kondisi yang tepat, dan dengan biaya yang tepat. Memiliki inventaris yang tepat di tangan dan dekat pelanggan adalah cara paling sederhana untuk memastikan bahwa mereka pergi dengan bahagia. Tetapi seperti apa pun yang baik untuk Anda dan diperlukan untuk bertahan hidup, adalah mungkin untuk memiliki terlalu banyak hal yang baik. Kita semua membutuhkan nutrisi yang tepat untuk bertahan hidup, namun kita juga tahu apa yang bisa dilakukan terlalu banyak kalori pada pinggang.

Inventory yang tidak optimal maka akan menyebabkan ketidaklancaran process dalam logistik. Bukan hanya over inventory namun juga less inventory karena less inventory akan menyebabkan shortage yang bisa mengakibatkan terjadinya pemborosan – pemborosan yang lainnya.

2. Transportation

Waste of transportation adalah transportasi yang tidak perlu dalam proses logistics. ada sejumlah alasan mengapa terjadi transportasi yang tidak perlu terjadi antara lain yaitu kesalahan route yang di ambil, kesalahan produk yang dikirim baik dalam jumlah dan jenis produknya, cuaca buruk, dan kemacetan lalu lintas, dan masih banyak kemungkinan lainnya.

Transportasi merupakan biaya tunggal terbesar dalam logistik. Sekitar $ 600 miliar dihabiskan setiap tahun untuk transportasi di Amerika Serikat saja. Itu hanya lebih dari 5 persen dari produk domestik bruto AS atau lima sen dari setiap dolar yang dihabiskan di Amerika Serikat. Sebagian besar (hampir 83 persen) dari dolar yang dihabiskan untuk transportasi diarahkan untuk layanan transportasi motor (yaitu, truk). Sisanya dikonsumsi oleh layanan kereta api, maritim, udara, dan pipa, dengan masing-masing moda melayani pelanggan pengiriman 'Kebutuhan spesifik untuk kecepatan, ketepatan waktu, keandalan, fleksibilitas, ketersediaan, keselamatan, kapasitas, dan efisiensi biaya. Perusahaan mendedikasikan sekitar setengah dari total biaya logistik untuk mengangkut bahan dan barang untuk mendukung tujuan ini. Pengangkutan unggul relatif terhadap mode lain dalam fleksibilitas, keandalan, dan ketersediaan, yang menjelaskan mengapa ia mewakili mode yang disukai pengirim.

3. Space and facilities

Diperkirakan setengah dari semua aktivitas yang dilakukan di gudang tidak menambah nilai atau mengarah pada kepuasan pelanggan sementara mereka semua mengonsumsi sumber daya yang berharga. Dan lebih banyak inventaris tidak selalu berarti layanan yang lebih baik. Seperti yang pernah dicatat oleh Taiichi Ohno, semakin banyak inventaris yang dimiliki, semakin kecil kemungkinan memiliki apa yang dibutuhkan artinya terjadi pemborosan tempat dan fasilitas. Konsep biaya total diantaranya menghitung biaya penyimpanan baik itu gudang adalah asset sendiri ataupun gudang sewa. Semakin lama produk disimpan maka semakin besar pula biaya yang sebenernya sudah timbul.

4. Time

Dari semua sumber daya yang ditemukan dalam kehidupan dan logistik, tidak ada yang lebih penting daripada waktu. Seperti dalam pepatah, itu adalah satu-satunya sumber daya yang Anda tidak pernah dapat mengklaim kembali. Waktu juga merupakan salah satu metrik terpenting yang ditemukan dalam logistik. Kami mengukur diri sendiri terhadap waktu pemesanan dan apakah pengiriman pada akhirnya "tepat waktu." Kedua aspek dapat mendukung keunggulan kompetitif ketika disediakan berdasarkan lebih cepat, lebih dapat diandalkan daripada pesaing. Untuk memahami bagaimana waktu dapat terbuang dalam logistik, kita harus memeriksa siklus pesanan - waktu yang berlalu dari pengiriman pesanan ke pengiriman pesanan. Lima langkah berbeda dari siklus pesanan diilustrasikan dalam Gambar dibawah ini, termasuk (1) pengiriman pesanan, (2) pemrosesan pesanan, (3) pengisian pesanan, (4) pemesanan dan verifikasi pesanan, dan (5) pesanan pengiriman dan pengiriman. Setiap langkah membutuhkan penjatahan waktu untuk diselesaikan, dan setiap langkah mengalami perbedaan di sekitar penjatahan waktu yang khas. Ketika varians ditemukan di ekor kanan distribusi frekuensi (yaitu, ketika dibutuhkan waktu lebih lama dari waktu biasanya untuk menyelesaikan suatu tugas), maka buang-buang waktu diamati. Limbah dapat berakar pada kinerja yang buruk dalam langkah atau karena kesalahan / salah perhitungan dalam langkah lain dari siklus pesanan. Berjalan melalui lima langkah ini menguraikan banyak peluang untuk buang-buang waktu yang ditemukan dalam siklus pesanan.

Waste of time adalah waktu yang terbuang karena menunggu prosess sebelumnya. Misal menunggu ketersedian barang yang akan dikirim karena masih dalam prosess produksi.

5.      Packaging

Pengemasan adalah sumber daya logistik yang sering diabaikan. Pentingnya diakui dengan penuh semangat oleh pemasar barang-barang konsumen. Kemasan harus memiliki daya tarik untuk menarik pembeli potensial dan berisi informasi yang diperlukan untuk memuaskan regulator. Yang harus Anda lakukan adalah berjalan menyusuri lorong toko kelontong untuk melihat penekanan pada kemasan. Pernahkah Anda melihat sesuatu yang berwarna atau sebagus lorong sereal sarapan? Tetapi tidak semua ahli logistik memberikan kemasan kepercayaan yang sama dalam hal perlindungan produk, efisiensi penanganan dan penyimpanan, keselamatan dan ergonomi penangan, pembuangan pascabencana, dan komunikasi informasi penanganan yang diperlukan. Dan kenyataannya adalah bahwa pengemasan adalah bagian penting dari setiap implementasi operasi Lean.

6.      Administration

Administrasi adalah sumber daya yang dipandang oleh banyak orang dalam bisnis sebagai kejahatan yang tidak bernilai namun diperlukan dalam logistik atau fungsi lainnya. Ini sering dianggap sebagai penghalang untuk mencapai hal-hal besar, kekuatan yang berdiri di antara Anda dan yang tidak mungkin tercapai. Namun, administrasi diperlukan untuk menjalankan bisnis yang terhormat, membayar pajak, dan terhormat, bahkan jika itu berarti keberangkatan dari organisasi yang paling efisien dan aliran kerja yang optimal. Pertanyaan sebenarnya bukanlah apakah itu perlu, tetapi berapa banyak administrasi yang benar-benar kita butuhkan? Pertimbangkan aktivitas pemrosesan pesanan yang sebelumnya disorot dalam diskusi sumber daya "waktu". Ingatlah bahwa pemrosesan pesanan melibatkan tekad kemauan dan kemampuan untuk mengakomodasi pesanan pelanggan. Dari penempatan pesanan dan tanda terima hingga rilis pesanan, sebenarnya ada puluhan "sentuhan" atau antarmuka dengan pesanan. Dari Stan dalam layanan pelanggan hingga Kathie di bidang akuntansi hingga Corrine di gudang, sebuah pesanan muncul di meja banyak orang di organisasi pemasok dan pelanggan. Jangan lupa pembuatan faktur, audit dan pembayaran tagihan pengiriman, dan sejumlah dokumen lain yang dibuat, ditinjau, diterbitkan, ditinjau kembali, ditindaklanjuti, dan ditinjau lagi dengan masing-masing dan setiap pesanan. Dan saat itulah semuanya berjalan sesuai rencana!

7.      Knowledge

Pengetahuan mungkin merupakan sumber daya yang paling sedikit dikenal dan paling sedikit dipahami dalam manajemen dan keberhasilan bisnis apa pun. Itu tidak bisa dilihat, disentuh, atau dengan mudah dikuantifikasi, tetapi sangat banyak sumber daya. Pengetahuan mungkin merupakan sumber daya yang paling sering terbuang dalam suatu organisasi. Dalam fungsi yang paling umum dikaitkan dengan strategi bisnis, seperti penelitian dan pengembangan, teknik, pemasaran, dan keuangan, pengetahuan merupakan inti dari keberadaan mereka - mengetahui apa yang pelanggan akan beli, mengetahui cara membangun produk-produk itu, mengetahui cara membuat pelanggan mengetahui penawaran ini. Namun, wilayah operasional sering dianggap bawahan terhadap rencana yang dikembangkan di bidang strategis. Hirarki strategi di sebagian besar bisnis cenderung terlihat seperti Gambar 9.1. Sementara strategi mengalir dari strategi perusahaan ke strategi produk dan pemasaran ke strategi manufaktur ke, akhirnya, strategi logistik dan pengadaan, itu tidak berarti bahwa fungsi yang lebih rendah dalam hierarki ini, yang disebut "area pendukung," harus tanpa kreativitas dan mencari cara baru yang lebih baik untuk melakukan bisnis. Sebaliknya, organisasi logistik yang inovatif dapat, pada kenyataannya, mempengaruhi (dan bahkan mendorong) strategi perusahaan. Pikirkan kembali pilar-pilar keunggulan yang disorot sebelumnya dalam buku ini. Perusahaan seperti Wal-Mart, Toyota, 3M, dan Dell, antara lain, mengandalkan kapabilitas logistik yang berbeda untuk memisahkan bisnis mereka dari kerumunan.

Dengan penjelasan di atas maka waste yang ada di Logistik mempunyai beberapa perbedaan. Jika di bandingkan akan menghasilkan gambar seperti berikut.

Manufacturing	Logistics
Transportation	Transportation
Inventory	Inventory
Motion	Space & facilities
Waiting	Time
Over Production	Packaging
Over ProcessingDefect	Administration
Defect	Knowledge

Semoga paparan artikel ini bermanfaat dan mencerahkan ya, secerah matahari yang bersinar tanpa awan.

Be Infinite or Behind

Introduction to Operations and Logistics Management

Hari Jumat, tanggal 13 Maret 2020 merupakan hari pertama dimulai Collaborative Action antara IPOMS (Indonesian Production and Operation Management Society) sebagai komunitas non-profit dengan LP3i sebagai pihak kampus.

Hal ini sejalan dengan misi IPOMS, yaitu salah satunya adalah sinergy & integration. Yang diterjemahkan dalam program kerja Collaborative Action, yaitu kegiatan bekerja sama dengan University / Institute, Company / Corporate, Association / Group.

 

Materi pertama yang diangkat adalah Introduction to Operations and Logistics Management. Dimana Operations Management adalah plans for, and creates the competitive advantages  that all businesses need for fueling profitable growth. As a result, OM is  the most critical of the business functions. Studying OM means studying modern planning, decision-making and management methods in all functional areas of an organization, including strategic and tactical planning, products and services development, product and project management, process and supply chain management, and more.

Pengenalan Strategi Pembelian

OpinionDay #36
Oleh : Fauzi Arif RH (SSG-004)

Siang itu warung Bu Is yang terletak di pojok jalan sebuah desa terlihat sangat ramai. Keramaian itu tidak saja karena banyak pembeli yang duduk berjubel di depan dan di samping warungnya, tetapi juga para rekanan pemasok barang dagangan yang juga antri melakukan aktifitas biasanya. Warung itu sederhana sekali berupa sebuah bangunan dari bambu dikombinasi dengan anyaman bambu dengan atap genteng berbahan asbes, yang sebenarnya sudah tidak layak dalam perspektif kesehatan, bukan genteng kualitas rumah gedongan. Selain jualan nasi, lauk pauk dan minumannya yang kelihatan di etalase kecil, warung Bu Is juga dilengkapi dengan kerupuk yang ada dalam kaleng-kaleng yang tergantung di bagian samping warung, pisang goreng di bagian depan dan juga es dalam plastik “es lilin” yang ada dalam kulkas kecil. Tampak daftar menu seadanya layaknya warung kampung di tempel di beberapa sisi.

Beberapa saat kemudian tukang krupuk, mengambil kaleng krupuk yang tergantung di warung, dilihat isinya dan dihitung, setelah itu dia meletakkan kaleng berisi kerupuk yang baru di tempatnya dan memberitahukan berapa yang sudah laku ke Bu Is. Bu Is langsung membayar sejumlah uang sesuai krupuk yang laku berdasar informasi dari pemasok krupuk. Berbeda halnya dengan traksaksi es lilin, ketika pemasok datang, Bu Is menghitungnya dan membayar sejumlah uang untuk es yang laku sambil berpesan bahwa es tidak perlu diambil dan akan dia simpan di kulkas dan juga berpesan minta dikirim es lilis jenis tertentu yang penjualannya cukup tinggi.

Berbicara supply chain, warung Bu Is di atas merupakan miniatur dari supply chain yang secara kasat mata terlihat kegiatannya dari sejak procurement “purchasing”, proses produksi dan penjualan termasuk juga di dalamnya aliran barang dan aliran informasi. Di warung itu terlibat beberapa pihak yaitu penjual, pembeli dan pihak produksi yang satu sama lain berinteraksi dengan aktif.  Supply chain atau dalam bahasa Indonesia diterjemahkan dengan rantai pasok didefinisikan sebagai jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir. Kalau rantai pasok adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi barang maupun mengirimkannya ke pemakai akhir, manajemen rantai pasok adalah metode, alat atau pendekatan pengelolaannya (Pujawan dan Mahendrawathi, 2010). Ahli manajemen yang lain mendefinisikan supply chain management  sebagai suatu pendekatan yang digunakan untuk mencapai pengintegrasian yang efisien dari  supplier, manufacturer, distributor, retailer dan customer (Levi, et al, 2000), sedangkan Chow et.al. (2006) mengartikan Supply Chain Management (Manajemen Rantai Pasokan) sebagai pendekatan yang holistik dan strategis dalam hal permintaan, operasional, pembelian, dan manajemen proses logistik.

Pengadaan atau pembelian barang merupakan salah satu bagian dalam rantai pasokan yang mesti diatur sedemikian rupa sehingga menguntungkan secara bisnis, yang tentu saja menguntungkan disini melibatkan keuntungan para pihak yang terlibat didalamnya. Keuntungan akan didapat jika perusahaan melakukan strategi yang tepat sesuai dengan kebutuhan bisnisnya. Setidaknya ada 3 (tiga) strategi pembelian yang dikenal, yaitu:

• Sole sourcing: Perusahaan dalam melakukan pembelian hanya bergantung pada satu pemasok untuk bahan atau komponen tertentu.
• Multiple sourcing: Perusahaan dalam melakukan pembelian dengan memesan dan membeli suatu bahan atau komponen tertentu dari beberapa pemasok.
• Parallel sourcing: strategi pembelian yang merupakan pengembangan dari sole sourcing di mana ada dua pemasok untuk dua bahan atau komponen yang berbeda, namun kedua pemasoktersebut dapat menjadi pemasok cadangan satu sama lain.

Setiap strategi pembelian yang dipilih akan selalu memberikan keuntungan dan resiko, sehingga seorang praktisi purchasing dituntut untuk betul-betul menganalisa secara detail dan teliti. Keuntungan dimaksud dalam pembelian diukur dengan perolehan nilai yang tinggi yaitu perbandingan antara manfaat dan harga. Bagi sebuah entitas bisnis hal tersebut bukanlah merupakan ukuran satu-satunya, mengingat perusahaan juga memperhatikan sustainability pasokan sehingga juga menjamin keberlangsungan bisnisnya.

Disamping keuntungan, pembelian juga menghadapi resiko pembelian. Agustinus Johanes Djohan (2016) dalam bukunya Manajemen dan Strategi Pembelian menyebutkan ada 7 (tujuh) resiko pembelian, yaitu:

• Resiko Fungsional : produk tidak bekerja sesuai harapan. 
• Resiko Fisik : produk mengancam kesehatan atau kenyamanan fisik pengguna atau orang lain 
• Resiko Keuangan : produk tidak layak untuk harga yang dibayar 
• Resiko Sosial : produk menimbulkan rasa malu pada orang lain 
• Resiko Psikologis : produk mempengaruhi kesehatan jiwa pengguna 
• Resiko Waktu : kegagalan produk menimbulkan biaya untuk produk pengganti
• Resiko Hukum : produk ilegal

Melihat resiko yang disebutkan di atas, maka proses pengambilan keputusan pembelian melibatkan banyak bidang ilmu untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Apakah itu berarti bahwa seorang purchaser harus mempunyai kompetensi yang luas baik kompetensi teknis maupun kompetensi non-teknis? Jawabannya bisa beragam bergantung pada kebutuhan perusahaaan. Lebih luas pengetahuannya akan lebih menguntungkan dia sebagai praktisi dan juga perusahaan dimana dia berprofesi. Namun mendapatkan orang yang mempunyai kompetensi yang mumpuni di beberapa bidang tidaklah mudah dan tentu saja harganya mahal karena supply availability-nya yang kecil. Apalagi saat ini dimana banyak perusahaan manufaktur “dipaksa tutup” menutup pabriknya karena COVID-19 (Corona virus disease-19), tentu orang-orang procurement mesti memainkan peran yang extra ordinary dalam mempertahankan pasokan perusahaannya.

Ditulisan berikutnya kita akan terus membicarakan warung Is sebagai contoh miniatur supply chain, so diingat-ingat ya? :)


Ditulis oleh Fauzi Arif RH (FA-2020-02)

Disiplin Sebuah Keniscayaan

OpinionDay #35
Oleh : Fauzi Arif RH (SSG-004)

Pada pagi hari di bulan Desember tahun 2019 penulis berjalan menyusuri jalan besar di sebuah kota kecil di Tata negara Hungaria, kota yang berpenduduk kira-kira 24 ribuan orang dengan luas 78,13 km2, menuju suatu supermarket jaringan besar di Eropa “Lidl” dan pasar tradisional dimana penduduk setempat bisa berjualan bahan makanan, bunga-bunga hias yang dirangkai, kebutuhan taman dan alat pertukangan baik yang baru maupun yang bekas. Kota ini berjarak sekitar 68 km dari Budapest dan sekitar 181 km dari kota Wina Austria.. udara cukup nyaman dengan suhu tidak terlalu dingin meski ada di musim dingin.

Pada kejauhan terlihat seorang wanita baya mau menyeberang dan mencari tempat penyeberangan yang ada tombol penyeberangannya. Dia menekan tombol yang ada dan menunggu beberapa saat. Namun rupanya dia kurang sabar dan dia membatalkan menyeberang di titik itu setelah menekan tombol menyeberang dan terus berjalan menyusuri trotoar. Setelah beberapa saat lampu merah titik penyeberangan itu menyala. Semua kendaraan terlihat berhenti meski di kanan kirinya tidak terlihat ada orang yang mau menyeberang, tidak ada satupun kendaraan yang bergerak meski secara rasional bisa saja mereka meneruskan perjalanan karena memang tidak ada yang menyeberang. Inilah tingkat kepatuhan yang dapat dijadikan contoh bagaimana sebuah disiplin tingkat tinggi dipraktekkan. Aturan adalah aturan dan harus dipatuhi. Pelaku tidak melakukan sesuatu berdasar hasil olah pikirannya dalam mematuhi aturan meski mereka misalnya seorang profesor. Mereka patuh, titik.

Disiplin berasal dari bahasa latin Discere yang berarti belajar, yang kemudian diikuti dengan munculnya istilah disciplina yang mempunyai makna pelatihan atau pengajaran. Disiplin dalam kamus besar bahasa Indonesia diartikan antara lain adalah ketaatan (kepatuhan) kepada peraturan (tata tertib dan sebagainya). Menurut Fathoni (2006) kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku sedangkan menurut Thomas Gordon (1996: 3), Disiplin adalah perilaku dan tata tertib yang sesuai dengan peraturan dan ketetapan, atau perilaku yang diperoleh dari pelatihan yang dilakukan secara terus menerus. Dalam perusahaan, kesediaan seseorang dalam mematuhi arahan yang digariskan manajemen perusahaan memberikan sebuah kondisi bahwa anggota organisasi akan align atau selaras dengan apa yang digariskan perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Disiplin dalam aspek ini adalah kepatuhan terhadap regulasi, prosedur, instruksi kerja atau dalam bentuk lain yang sudah ditetapkan.

Fenomena yang penulis lihat di salah satu negara yang dulu menjadi koloni soviet tersebut, akan sangat sulit di temui di tanah air tercinta. Masih banyak terlihat bahwa pengendara mengabaikan rambu-rambu yang ada, main serobot sudah menjadi pemandangan yang biasa terlihat. Sikap tidak disiplin ini akan menjadi sebuah kebiasaan yang akan dibawa si empunya jika misalnya dia masuk dalam lingkungan perusahaan. Menghadapi kemungkinan seperti ini disamping melakukan sebuah proses seleksi yang ketat, perusahaan harus juga melakukan upaya sedemikian rupa agar bisa mentransformasi kebiasaan kurang sesuai ini menjadi sebuah kebiasaan yang sesuai dengan budaya perusahaan. Ada banyak pendapat tentang bagaimana membangun kedisiplinan diri, siswa dan karyawan. Ada yang menyatakan 5 langkah,  6 langkah sampai ada yang berpendapat 54 langkah. Beberapa hal yang bisa dilakukan dalam membangun kedisiplinan antara lain misalnya pelatihan dan pengajaran, supervisi yang ketat, penerapan teknologi, pendekatan persuasif, kepemimpinan yang kuat, aturan yang wajar, pemberian penghargaan dan hukuman dan banyak upaya lainnya.

Di dalam ilmu manajemen, banyak sekali dikenalkan metodologi atau alat-alat dalam pencapaian tujuan perusahaan apakah menyangkut membangun keunggulan bersaing, meningkatkan produktifitas dan banyak tujuan-tujuan lain yang perusahaan tentukan. Perusahaan membutuhkan alignment dalam proses implementasi semua perencanaan atau program yang telah dibuat dimana pada tingkat ideal, tidak boleh satupun anggota organisasi yang arah pengambilan tindakannya tidak selaras dengan arah perusahaan karena hal itu akan menjadi batu sandungan keberhasilan. Jadi pertanyaannya, perlukah keberadaan disiplin dalam manajemen perusahaan? Jawaban dari pertanyaan tersebut sebenarnya sudah sangat jelas dan difahami oleh semua orang, tapi kenapa di lapangan banyak ditemui masalah disiplin ini membuat program jalan ditempat atau bahasa gaulnya hidup tidak matipun tidak mau...? tentu banyak faktor yang berpengaruh terhadap hal tersebut, yang salah satu diantaranya seperti dipaparkan di atas. Disiplin sangat diperlukan dalam semua organisasi apapun bentuknya.

Bagaimana dengan anda dan perusahaan atau institusi anda?

Penerapan Siklus PDCA dalam Manajemen Kualitas pada Produk Minuman Ringan

OpinionDay #34

Oleh : Widhy Wahyani (SSG-140) & Intan Maria Ulfa

Dalam era milenium ini, industri minuman ringan merupakan salah satu industri yang cukup berkembang di Indonesia. Diiringi dengan perubahan gaya hidup manusia yang kemudian mempengaruhi pola konsumsinya, maka kebutuhan akan minuman ringan akhir-akhir ini meningkat pesat. Demikian halnya dengan PT. XYZ yang merupakan salah satu produsen minuman ringan yang telah menelorkan beragam variasi produk yang diperuntukkan dalam memenuhi kebutuhan manusia yang cenderung berubah ke arah yang serba cepat dan instan ini. PT. XYZ sangat menjaga kualitas akan produknya, agar bisa memenangkan persaingan di dunia industri minuman ringan. Dimana agar kegiatan pengendalian kualitas terlaksana dengan baik dan lancar, maka perusahaan mengelolanya dalam sebuah manajemen kualitas. Meskipun sudah dikelola dalam sebuah manajemen khusus, produk cacat masih saja ditemui dalam proses produksi. Dari data hasil pengamatan di perusahaan masih terdapat tingginya jumlah produk cacat dari beberapa kriteria cacat, yaitu filling height sebesar 6984, no closure sejumlah 3336, sedangkan failure closure sebanyak Tingginya angka produk cacat ini masih jauh dari harapan produsen dan sekaligus merupakan tantangan yang berat bagi pihak manajemen perusahaan khususnya dalam rangka menuju zero deffect. Oleh karena itu, pihak manajemen perusahaan berusaha menerapkan PDCA (Plan, Do, Check, Action) agar bisa meraih tujuan dan harapan produsen dalam meminimasi jumlah produk cacat. Dari penerapan siklus PDCA dalam produksi minuman ringan di PT. XYZ, maka pada tahap perencanaan yang diterjemahkan per sub system, terdiri dari: pengumpulan data, menganalisa data, mencari root cause, merencanakan untuk action.

Kata kunci: siklus PDCA, manajemen kualitas, kualitas, industri minuman ringan, produk cacat 

PENDAHULUAN

Sejak penemuan minuman ringan di Amerika Serikat pada tahun 1830, konsumsinya terus meningkat secara tajam dan konstan dari tahun ke tahun. Peningkatan ini tidak hanya berlaku di Amerika Serikat, tetapi juga di negara-negara lain di seluruh belahan dunia. Dari data Biro Pusat Statistik diperoleh informasi mengenai jumlah perusahaan minuman ringan di Indonesia meningkat pesat dari tahun 1975 sampai tahun 2000, hampir 5 kali lipat dalam jangka waktu 25 tahun. Hal ini berarti bahwa permintaan masyarakat terhadap produk-produk minuman ringan mengalami kenaikan. Meskipun permintaan meningkat namun harga minuman ringan dari tahun ke tahun secara keseluruhan tidak mengalami peningkatan yang signifikan (Anonymous, 2005).

Menurut Farchad Poeradisastra, Ketua Umum Asosiasi Industri Minuman Ringan (ASRIM) dalam Consumer Goods Business Review, prospek minuman ringan di Indonesia sangat tinggi, hal ini bisa ditengarai dengan pasar minuman ringan di Indonesia yang didominasi oleh air minum dalam kemasan (AMDK) yang memiliki market share 84% dari total pasar minuman ringan siap saji dalam kemasan. Sedangkan minuman ringan berkarbonasi cenderung stagnan. Ini dimungkinkan karena semakin banyaknya pilihan produk minuman.

Minuman berkarbonasi saat ini meraih pangsa pasar sebesar 3,6%. Pertumbuhan minuman lainnya di luar AMDK yang mencolok adalah minuman isotonik, minuman sari buah dan minuman beraroma buah. Pada gambar 1, menunjukkan pertumbuhan minuman ringan siap saji.

Sumber: http://indonesianconsume.blogspot.com/2011/02/prospek-pasar-minuman-ringan-di.html

Industri minuman ringan merupakan pasar yang menjanjikan, seperti yang dikutip dari penjelasan Farchad Poeradisastra dalam Consumer Goods Business Review bahwa pada tahun 2009, penduduk Asia Pasifik mengonsumsi lebih dari juta liter minuman ringan kemasan dan memberikan kontribusi lebih dari 70% terhadap total volume pertumbuhan global, meskipun secara umum ekonomi dunia sedang mengalami penurunan pada tahun tersebut.

Tahun 2015, Indonesia menargetkan konsumsi rata-rata minuman ringan sebesar 100 liter perkapita. Suatu peluang yang masih terbuka lebar, mengingat masih rendahnya tingkat konsumsi minuman ringan Indonesia. Peluang terbesar bagi pertumbuhan minuman ringan (siap saji) di untapped market adalah jumlah populasi remaja dan anak muda yang besar. Kaum remaja dan anak muda merupakan populasi yang produktif dan berpotensi mempunyai tingkat disposible income yang meningkat. Konsumen di negara-negara berkembang seperti Indonesia, mulai mencari minuman fungsional, baik untuk kesehatan maupun kecantikan. Apalagi dengan adanya urbanisasi yang juga menjadi faktor pendorong meningkatnya permintaan terhadap pangan fungsional. Gaya hidup perkotaan dengan tingkat kesibukan tinggi ternyata juga mendorong permintaan akan produk minuman yang praktis.

Pertumbuhan penduduk dan peningkatan pendapatan masyarakat menjadi pendorong pertumbuhan pasar minuman ringan tahun ini, seperti paparan Farchad Poeradisastra, Ketua Umum (Asrim). Peningkatan pendapatan akan mendorong konsumsi per kapita lebih besar dibanding tahun lalu. Minuman ringan mencakup minuman teh siap saji, susu olahan, minuman berkarbonasi, hingga minuman isotonik. Pertumbuhan pasar juga karena Indonesia menjadi negara alternatif tujuan ekspor minuman ringan dari sejumlah negara. Apalagi krisis yang terjadi di Eropa menjadikan Indonesia sebagai fokus tujuan ekspor baru. Pertumbuhan nilai penjualan tahun ini juga disebabkan kenaikan harga jual hingga 17% akibat peningkatan biaya produksi. Kenaikan biaya produksi antara lain karena kenaikan upah buruh serta tarif energi listrik dan gas. Kenaikan harga jual harus sama dengan kenaikan biaya produksi, agar margin tetap terjaga. Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (Aspadin) memperkirakan penjualan air minum kemasan di 2013 tumbuh 11%-15% menjadi 21,9 miliar liter-22,7 miliar liter 1 dibandingkan proyeksi tahun lalu sebesar 19,8 miliar liter. Kenaikan itu ditopang pertumbuhan permintaan seiring kenaikan konsumsi air minum kemasan.

Demikian halnya dalam percaturan bisnis minuman ringan di Indonesia PT. XYZ merupakan produsen yang patut diperhitungkan kiprahnya, karena tidak hanya merupakan produsen besar, tetapi juga termasuk pioneer dalam bidangnya. Meskipun PT. XYZ merupakan pemain kawakan dalam industri minuman ringan, pihak perusahaan tetap menjaga dan mempertahankan kualitas produknya (Faiz Al Fakri, 2010). Dengan demikian kepercayaan dan loyalitas konsumen bisa dipertahankan, agar supaya memenangkan persaingan di pasar (Efraim, 2005). Berbicara mengenai kualitas produk, pastinya terkait dengan kegiatan pengendalian kualitas, demikian halnya dengan apa yang telah dilakukan oleh PT. XYZ dimana tetap berupaya menekan jumlah produk cacat yang terjadi dalam proses produksi minuman ringan yang dihasilkannya. Lebih jauhnya agar supaya kegiatan pengendalian kualitas terlaksana dengan baik dan lancar, maka perusahaan mengelolanya dalam sebuah manajemen kulitas (Anonymous, 2012). Namun demikian, meskipun sudah dikelola dalam sebuah manajemen khusus, produk cacat masih saja ditemui dalam proses produksi. Diketahui bahwa jumlah kecacatan yang terjadi masih melebihi batas toleransi perusahaan, maka bisa disimpulkan bahwa masalah pengendalian kualitas masih dalam status bermasalah dan perlu segera mendapatkan penanganan yang serius. Hal ini mengindikasikan bahwa telah terjadi sesuatu yang kurang baik pada proses produksinya (Anggelina, 2012).

Tujuan penelitian 

1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan pengendalian kualitas di PT. XYZ.
2. Untuk mengetahui jenis kecacatan apa saja yang terjadi pada salah satu jenis  produk minuman ringan yang diproduksi oleh PT. XYZ.
3. Untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang menyebabkan kecacatan pada salah satu produk minuman ringan tersebut.
4. Untuk mengetahui bagaimana penerapan alat bantu kualitas statistik dalam mengendalikan kualitas produk di PT. XYZ.
5. Untuk mengetahui penerapan siklus Plan Do Check Action(PDCA) dalam   manajemen kualitas pada produk minuman ringan tersebut.

Manfaat penelitian

1. Mengetahui pelaksanaan pengendalian kualitas di PT.XYZ.
2. Mengetahui jenis kecacatan yang terjadi pada salah satu jenis produk minuman ringan yang diproduksi oleh PT. XYZ.
3. Mengetahui  faktor-faktor  apa  saja  yang  menyebabkan  kecacatan  pada  salah  satu produk minuman ringan tersebut.
4. Mengetahui  bagaimana  penerapan  alat  bantu  kualitas  statistik  dalam  mengendalikan kualitas produk di PT. XYZ. 5.Mengetahui penerapan siklus Plan Do Check Action(PDCA) dalam manajemen kualitas pada produk minuman ringan tersebut.

METODOLOGI PENELITIAN

Diagram alir dari penelitian yang dilakukan seperti yang tertera pada gambar 3.

Gambar 3. Diagaram Alir Penelitian

STUDI PUSTAKA

Studi  pustaka  merupakan  kegiatan  pencarian  dan  penggalian  pustaka/referensi  yang sesuai dengan topik dan permasalahan yang terjadi di perusahaan, sehingga memudahkan proses penelitian selanjutnya.

Studi internet

Studi  internet  sangat  membantu  dalam  memperoleh  data-data  peneliti  terdahulu  yang bisa digunakan sebagai acuan penelitian, serta memperoleh referensi, artike-artikel terkini yang terkait dengan penelitian yang dilakukan.

Pengumpulan data

1. Jenis data yang digunakan adalah data sekunder (data yang diperoleh dari lapangan berupa data–data dari pihak perusahaan dan data–data dari buku referensi yang relevan).
2. Metode pengumpulan data yang digunakan yaitu: a. Observasi, b. Wawancara, c. Studi pustaka, d. Studi internet 
3. Data yang digunakan adalah data produk akhir yang  cacat untuk produk minuman ringan X selama bulan September 2012 sampai bulan Oktober  2012.

ANALISIS HASIL DAN PEMBAHASAN

Standart product test pada produk minuman ringan X adalah sebagai berikut: 

1. Beverages terisi  sesuai  dengan  standar,  
2. Botol  memiliki  tutup,  
3. Tutup  Botol  tertutup  dengan sempurna

Penerapan siklus PDCA

A. Plan ( Perencanaan)

Merencanakan sasaran (goal=tujuan)dan prosesapa yang dibutuhkan untuk menentukan hasil yang sesuai dengan spesifikasi tujuan yang ditetapkan. PLAN ini harus diterjemahkan secara detil dan per sub-sistem, dimana terdiri dari : 1. Pengumpulan Data, 2. Menganalisa masalah, 3. Mencari Root Cause, 4. Merencanakan untuk Action

1.Pengumpulan Data

Data  jenis  produk  minuman  ringan  X,  mulai  tanggal  1  September –5  Oktober  2012. Data yang  digunakan adalah data produk cacat yang dihitung langsung saat melakukan pemeriksaan harian dimana rata-rata produksi sebanyak 3480 produk.

Tabel 1. Data reject produk minuman X

Berdasarkan  data  yang  telah  ada,  perlu  dilakukan  analisa  tentang  jumlah  cacat  yang terjadi selama satu periode dengan menggunakan metode control chart.

Gambar 4. Control chart

Untuk   menentukan   akar   permasalahan   menggunakan   analisa   sederhana   yang berpatokan  pada  prinsip  pareto  “Dengan   fokus   pada   20%   aktifitas,   anda   akan mendapatkan 80% keuntungan.” 20  %  dari  jumlah  jenis  cacat  produk  diatas  =  20%  x  4  = 0,8 dimana 1 jenis cacat tertinggi yang harus dianalisa yaitu No Closure.

Tabel 2. Tabel jumlah produk cacat dan prosentase kumulatif

Gambar 5. Grafik pareto untuk jenis cacat

2. Menganalisa Masalah

Dari   diagram   tulang   ikan   maka   bisa   disimpulkan   bahwaFaktor –faktor   penyebab masalahnya adalah sebagai berikut:

Manusia

a.Tidak    menerapkan    SOP    :dalam    SOP    terdapat    standar –standar    untuk mengoperasikan mesin-mesin karena mesin telah otomatis.

b.Kurang  fokus  dalam  bekerja  :  karena  adanya  masalah  pribadi,  sehingga  mengganggu konsentrasi dalam bekerja yang mengakibatkan terjadinya kesalahan.

Mesin

Kurang  perawatan  :  dalam  mesin  terdapat  banyak  komponen  yang  perlu  diganti  dan dirawat  secara  berkala  jika  terlambat  dalam  perawatan,  maka  akan  ada  gangguan  dalam mesin.  Contohnya  dalam  penempatan  sensor  kurang  pas  sehingga  sensor  tidak  dapat memberi tutup botol.

Material

Preform : setiap botol memiliki preform sesuai dengan standarnya masing-masing. Jika preformrusak maka botol yang terbentuk tidak sempurna dan tidak terdeteksi oleh sensor.

Environment

Penyumbatan closure:dapat terjadi jika operator lalai memeriksa jalannya closure.

3. Mencari akar penyebab masalah (root cause)

Mencari akar permasalahan mengapa sampai terjadi cacat no closure.

Tabel 3. Root causeatas kecacatan produk jenis no closure

4. Merencanakan Untuk Action

Akar permasalahannya yaitu isi beverages yang mudah tumpah karena kecepatan mesin yang begitu tinggi. Tindakan selanjutnya yang harus dilakukan yaitu:

• Melakukan sanitasi terhadap mesin filler secara berkala.
• Mengecek  semua  sensor  terkait  dengan closuredan part-part (bagian-bagian)  yang terkait.
• Melakukan kontrol secara kontinyu pada mesin filleruntuk mengurangi produk reject.

B. Do (Melaksanakan Rencana Yang Ada)

Melakukan  perencanaan   proses  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya.  Ukuran-ukuran  proses  ini  juga  telah  ditetapkan  dalam  tahap PLAN. Dalam konsep “DO” ini, kita harus  benar-benar  menghindari  penundaan,  semakin  kita  menunda  pekerjaan,  maka jumlah produk rejectakan membengkak, kerugianpun akan meningkat.

C. Check (Evaluasi)

Melakukan  evaluasi  terhadap  SASARAN  dan  PROSES  serta  melaporkan  apa  saja hasilnya.  Kita  mengecek  kembali  apa  yang  sudah  kita  kerjakan,  sudahkan  sesuai  dengan standar  yang  ada  atau  masih  ada  kekurangan.  Jika  masih  ada  kekurangan  maka  perlu dilakukan analisa ulang mengenai masalah/kekurangan yang masih timbul tersebut.

D. Action (Bertindak)

Melakukan    tindakan-tindakan    yang    diperlukan    untuk    memperbaiki    dan meningkatkan kinerja proses secara berkesinambungan.

Tabel 4. Rencana Implementasi

Kesimpulan

Kesimpulan dari penelitian yang telah dilakukan antara lain:

1. Pengendalian  kualitas  produksi  di  PT.  XYZ  dilandaskan  pada  penerapan  siklus  PDCA dimana secara teknisnya dilakukan perbaikan secara terus menerus.
2. Jenis kecacatan yang terjadi pada produk minuman ringan A adalah: filling height, no closure, failure closure.
3. Faktor-faktor   yang   menyebabkan   kecacatan   pada   produk   minuman   ringan   A adalah: man, machine, material, environment. 
4. Penerapan  alat  bantu  kualitas  statistik  dalam  mengendalikan  kualitas  produk  di  PT. XYZ. sudah cukup baik dan disesuaikan dengan prosedur yang telah ada. 
5. Mengetahui penerapan siklus Plan Do Check Action(PDCA) dalam manajemen kualitas pada produk minuman ringan tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

• Anggelina,  2012,Penerapan  Pengendalian  Kualitas  Statistik  Dengan  Siklus  PDCA  Pada Proses  Produksi  Plastik  Pada  PT.  Bumi  Rotan  Jaya  Di  Mojokerto,  Jawa  Timur,skripsi, Universitas Surabaya, Surabaya.
• Ali,    Muhammad,    2011, Modul    Kuliah    Manajemen    Industri,    Universitas    Negeri Yogyakarta, Yogyakarta.
• Baroto,  Teguh,  2012, Perencanaan  dan  Pengendalian  Produksi,  edisi  pertama,  Ghalia Indonesia, Jakarta.
• Efraim, 2005, Studi Tentang Pelaksanaan Pengendalian Kualitas Pada Proses Produksi PT. Antariksa Lemivin, Universitas Diponegoro, Semarang.
• Faiz  Al  Fakri,  2010, Analisis  Pengendalian  Kualitas  Produksi  Di  PT.Masscom  Graphy Dalam  Upaya  Mengendalikan  Tingkat  Kerusakan  Produk  Menggunakan  Alat Bantu Statistik, skripsi, Universitas Diponegoro, Semarang.
• Farchad Poeradisastra, 2011, Consumer Goods Business Review, diakses 15Oktober 2013, http://indonesianconsume.blogspot.com/2011/02/prospek-pasar-minuman-ringan-di.html.
• Muhammad    Nur Ilham,    2012, AnalisisPengendalian    Kualitas    Produk    Dengan Menggunakan Statistical  Processing  Control(SPC)  Pada  PT.  Bosowa  Media Grafika (Tribun Timur), skripsi, Universitas Hasanudin, Makasar.
• Tri   Susilo,   2007, Aplikasi   Gugus   Kendali   Mutu   (Quality   Control   Circle)Dengan menggunakan  Deming PrizeUntuk  Mengendalikan  DanMeningkatkan  Mutu Produk   Di   Koperasi   Intako,  Universitas  Pembangunan  Nasional  “VETERAN”, Surabaya, Jawa Timur.

Sumber :

http://docplayer.info/56886705-Penerapan-siklus-plan-do-check-action-pdca-dalam-manajemen-kualitas-pada-produk-minuman-ringan-widhy-wahyani-intan-maria-ulfa.html