What's On #01

Rekan importir...

Sudah tahu kan bahwa mulai tanggal 12 Oktober 2020 mulai di implementasikan SSM : Single Sub mission - join inspection Karantina dan Bea Cukai.

Bagi rekan-rekan yang belum mendaftar, .

Buruan registrasi di http://iqfast.karantina.pertanian.go.id untuk karantina tumbuhan http://ppk.bkipm.kkp.go.id untuk karantina hewan.

Pastikan sudah registrasi juga di insw dan menautkan relasi PPJK nya. SSM ini saat ini hanya untuk BC 2.0 so... untuk importir penerima fasilitas masih memakai ppk online.

#WhatsonOktober #surabayastudygroup #learntogether #belajarbersama

Turnaround Management: Ramuan Keberhasilan (Bagian 2)

OpinionDay #64

Oleh : Fauzi Arif RH (SSG-004)

Sudah baca artikel Turnaround Management: Ramuan Keberhasilan (Bagian 1)? 

Jika belum, sebaiknya baca dulu baru baca bagian 2 ini,  ben nyambung

Saat ini kita berada pada kondisi perusahaan yang sudah berganti CEO dan tim senior manajemen dan perusahaan sudah mulai stabil keadaannya, anda merasakannya? Maksudnya adalah bahwa kita telah membahas tentang 2 (dua) aspek penting dalam Turnaround yaitu Crisis stabilization dan New Leadership.

Kita lanjutkan diskusi kita tentang beberapa aspek penting lain dari 7 (tujuh) aspek penting turnaround  menurut Slatter dan kawan-kawan dalam bukunya Leading Corporate Turnaround yaitu Crisis Stabilisation, New Leadership, Stakeholder Management, Strategic focus, Critical Process Improvement, Organizational Change dan Financial restructuring.

Stakeholder management (Manajemen Pemangku Kepentingan)

Dalam ilmu manajemen, kita mengenal istilah Shareholder dan Stakeholder yang sudah sering dibicarakan dan didengar. Shareholder yang dalam bahasa Indonesia diterjemahkan dengan pemegang saham adalah individu atau institusi yang menanamkan modalnya pada perusahaan atau juga sering disebut investor. Sedangkan Stakeholder yang dalam bahasa Indonesia diterjemahkan dengan Pemangku kepentingan didefinisikan sebagai semua pihak yang mempunyai kepentingan terhadap perusahaan

Menurut Rhenald Kasali dalam bukunya Manajemen Public Relation (1994), stakeholder adalah setiap kelompok yang berada di dalam maupun di luar perusahaan yang mempunyai peran dalam menentukan keberhasilan suatu peruahaan. Melihat definisi ini maka dapat disampaikan bahwa stakeholder sebuah perusahaan adalah sangat luas dan tentu banyak sekali. Stakeholder ini terdiri dari stakeholder internal seperti manajemen, karyawan, sedangkan stakeholder ekternal seperti pelanggan, supplier, pemerintah, pemegang saham, masyarakat, asosiasi buruh, media dan lain-lain. Semua stakeholder ini perlu diidentifikasi dengan jelas peran dan dampaknya pada perusahaan atau dengan kata lain pimpinan perursahaan perlu membuat matriks antara stakeholder dan peran atau dampak terhadap perusahaan.

Ketika suatu perusahaan dalam masa turnaround, pimpinan sangat perlu untuk memetakan stakeholder mana yang mempunyai  pengaruh sangat besar dalam program penyelamatan perusahaan. Tentu hal ini harus dilakukan dengan sangat teliti dan ektra hati-hati karena disatu sisi perusahaan membutuhkan mereka dalam mendukung program penyelamatan perusahaan dan disisi lain perusahaan perlu memperhatikan energi yang tersisa. Slatter dan kawan-kawan (2006) memberikan beberapa petunjuk berupa pertanyaan dalam menganalisa stakeholder yaitu antara lain:

• Siapa saja mereka?

• Hak-hak apa saja yang mereka percayai mereka punya terhadap perusahaan? 

• Hak-hak apa saja yang sebenarrnya mereka punya?

• Adakah hubungan antar stakeholder dan hubungan seperti apa antar mereka?

• Isu-isu kunci apa yang menjadi perhatian mereka?

• Opsi-opsi apa yang mereka pertimbangan untuk mereka dan perusahaan?

• Seberapa realistis opsi-opsi yang mereka punya.

Memperhatikan pertanyaan-pertanyaan di atas, terlihat jelas bahwa perusahaan harus menjaga komunikasi dengan stakeholder dan mengetahui betul pikiran dan keinginan mereka. Menjawab pertanyaan siapa saja mereka bukanlah perkara yang mudah dilakukan akan tetapi pada masa turnaround dimana perusahaan membutuhkan energi besar terutama yang terkait dengan aspek keuangan, kita mendapatkan gambaran bahwa stakeholder yang menempati posisi atau deretan  pertama meski satu perusahaan dan perusahaan yang lain bisa berbeda antara lain adalah pemegang saham, supplier dan pelanggan disamping tentu internal stakeholder. Mereka-meraka ini harus diperlakukan sedemikian rupa agar sejalan dan selaras dengan program turnaround yang dicanangkan dan mereka bersedia mendukung program tersebut. Kelihaian pimpinan turnaround sangat dibutuhkan dalam mengelola para pemangku kepentingan.

Strategic focus (Fokus strategis)

Pada article “Pengenalan Tentang Strategi” Opinion Day#43, kita sedikit belajar tentang permainan perang-perangan ala kampung sebagai illustrasi impelementasi strategi dan definisi strategi dari beberapa ahli manajemen. Sebagian saya kutip kembali antara lain; Glueck dan Jauch (1989) memberikan pengertian strategi sebagai rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan perusahaan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui eksekusi yang tepat oleh organisasi, David (2004) memberikan pengertian strategi sebagai cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Selanjutnya dia menerangkan bahwa strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, akusisi, divestasi, dan lain-lain sedangkan Siagian (2004) mengartikan strategi adalah serangkaian keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dan harus diimplementasikan oleh semua jajaran dalam  organisasi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Kalau ditelaah apa yang disampaikan para ahli terkait definisi strategi diatas, tampak bahwa strategi mempunyai cakupan yang sangat luas. Bagaimana jika perusahaan saat ini dalam fase “declining” atau “going to death” atau dalam bahasan ini dalam masa turnaround (masa penyelamatan dari kematian)? Slatter dan kawan-kawan merekomendasikan dilakukannya strategic focus, yang dimaknai sebagai pemilihan pada sedikit strategi kunci yang mempunyai dampak besar pada penyelamatan perusahaan. Dalam buku “corporate Turnaround”, Slatter mengidentifikasi 10 (Sepuluh) prinsip dalam pengembangan strategi-strategi korporasi dan unit bisnis dalam sebuah program turnaround. 10 (Sepuluh) prinsip tersbut adalah:

1. Tangani “Dimana” dan “Bagaimana”

Hal ini berhubungan dengan kebutuhan untuk mengartikulasikan visi perusahaan kepada organisasi dan bagaimana hal tersebut akan bisa dicapai. Hal ini penting dilakukan agar semua anggota organisasi punya arah yang sama dan bergerak dalam gerakan yang terorganisir dan teratur.

2. Jual pada kebutuhan

Strategi yang dikembangkan dan dijalankan harus diyakinkan pada penciptaan nilai pada customer yang tidak saja memenuhi apa yang dimau customer tetapi juga dilakukan paling sedikit menyamai apa yang dilakukan pesaing. Hal ini bertujuan agar perusahaan punya tempat di hati customer.

3. Maksimalkan Kekuatan

Setiap organisasi seperti halnya manusia, tentu punya kekuatan disamping kekurangan. Kekuatan itu bisa sama atau bahkan berbeda dari perusahaan lain. Dalam turnaround, perusahaan disarankan untuk mengidentifikasi dan memaksimalkan kekuatan yang ada dalam menggerakkan roda bisnis perusahaan dan keluar dari fase decline. 

4. Fokus bisnis

Seperti diterangkan sebelumnya bahwa ketika perusahaan memasuki fase decline atau penurunan, energi perusahaan menjadi terbatas sehingga perusahaan perlu menggunakan energi terbatas itu pada suatu bisnis yang penting dan menjamin kesuksesan. Ketika perusahaan mempunyai lini bisnis yang banyak, maka perlu untuk memilih dengan selektif, lini bisnis mana yang akan dipertahankan dan didorong sebagai poin penyelamatan. Perusahaan mesti fokus dan mendayagunakan energi yang ada untuk itu.

5. Radikal

Perusahaan yang ada dalam fase penurunan dihadapkan pada kematian. Hal ini tentu saja tidak bisa diselamatkan dengan cara-cara biasa. Dalam upaya menyukseskan program turnaround, sering upaya-upaya radikal atau out of the box sangat dibutuhkan. Untuk itu, penunjukan pimpinan yang baru perlu dipertimbangkan karakter yang mendukung hal ini. Individu yang biasa-biasa tentu tidak pantas menjadi pimpinan perusahaan yang dalam masa turnaround.

6. Regangkan secukupnya

Ada yang menyatakan bahwa terlalu ketat tidak baik dan terlalu renggang juga tidak baik, meski ukuran terlalu ketat dan terlalu renggang tersebut umumnya merupakan ukuran kualitatif. Batasan pada kasus perusahaan dalam fase turnaround adalah keregangan yang memberikan opsi yang lebih baik pada penyelamatan dibanding mengarah pada dilikuidasi atau dijual.

7. Tunai adalah raja

Strategi yang dipilih haruslah sesuai dengan keberadaan batasan keuangan perusahaan atau financial constraints. Jangan sampai strategi yang dipilih justru banyak membutuhkan uang tunai perusahaan dimana perusahaan membutuhkannya. Pimpinan perusahaan mesti betul-betul bijak dalam penggunaan keuangan perusahaan.

8. Belajar berjalan sebelum belajar berlari

Tahapan yang dilalui setiap orang adalah sama yaitu antara lain merangkak, berdiri, berjalan dan berlari. Perusahaan yang dalam masa turnaround kira-kira sama tahapannya yakni tidak langsung berlari, akan tetapi mungkin merangkak dan berjalan. Perusahaan tidak perlu tergesa-gesa mengambil strategi lain ketika awal-awal masa turnaround tetapi bersabar dan memastikan bahwa strategi yang dipilih berjalan dengan baik dan moncong perusahaan mulai mendatar bahkan naik perlahan.

9. Urgensi dan tindakan

Perusahaan yang dalam masa turnaround adalah perusahaan yang moncongnya mengarah ke bawah dalam diagram business life cycle dimana kecepatannya bisa lebih tinggi dibanding masa pertumbuhan. Analisa strategis harus segera diselesaikan dengan cepat dan kemudian diimplementasikan segera. Eksekusi strategi harus dilakukan dengan segera dan sesuai dengan rancangan strategi yang dibuat. Hal ini agar mudah dalam telusur dan perbaikan jika ada indikasi hasil yang kurang sesuai dengan tujuan penyelamatan.

10. Fokus pada isu strategis

Pimpinan perusahaan dalam masa turnaournd disarankan untuk betul-betul memberikan perhatiannya pada isu-isu strategis. Slatter dan kawan-kawan memberikan saran untuk fokus pada 3 (tiga) atau 4 (empat) isu kritikal dan membiarkan isu-isu lain. 

Itulah 2 (dua) aspek penting yang menjadi bahasan edisi ini. 2 (dua) aspek penting tersebut bersama-sama dengan aspek lainnya mesti diramu sedemikian rupa dalam program turnaround perusahaan agar bisa kembali bangkit. Stakeholder management dan strategic focus bukanlah hal yang sangat mudah dilakukan terutama dalam masa turnaround dimana perusahaan mempunyai banyak keterbatasan dan kegentingan... Pimpinan perusahaan harus betul-betul pintar memilih dan memilah mana yang mempunyai dampak besar dan bersifat kritikal dalam upaya program penyelamatan perusahaan. 

Nanti kita lanjutkan diskusi kita tentang 3 (tiga) aspek penting lainnya yang disampaikan oleh Slatter dan kawan-kawan.

Salam..

Ditulis oleh Fauzi Arif RH (FA-2020-09)

CA#14 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : Practical Approach

 

Pada hari ini, tanggal 01 Oktober 2020 diadakan kuliah tamu untuk jurusan Statistika kampus ITS (Institut Teknologi Sepuluh Nopember). Yang akan dibawakan oleh Agung Ektika.

Kuliah tamu tersebut dibagi menjadi 3 kelas, yaitu mulai pukul 07.00, kemudian pukul 09.00 dan terakhir pukul 11.00

Materi yang dibawakan adalah mengenai Supply Chain Management: An Overview

Secuplik materi yang diangkat adalah :

Objectives:

Overview of where supply chain management (SCM) practices have been carried out 

To present a appropriate and sufficient reference of recent experiences and possible implications of future implementation at SCM 

Materials:

Basic Concept, Framework, Objectives & Goal of SCM

Inventory models

Performance measurements in supply chains

Strategy & Global Supply Chains

Supply chain: 

Includes all the companies involved in all the upstream and downstream flows of products, services, finances, and information from the initial supplier to the ultimate customer

Supply Chain Management: 

“Systematic, strategic coordination of the traditional business functions within a particular company and across businesses within supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole. (John T. Mentzer)

CA#13 : BALANCED SCORECARD : Design & Implementasi

Pada hari Rabu, tanggal 30 September 2020, sebagai collaborative action antara IPOMS Surabaya dengan kampus UWM (Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya) dilaksanakan kuliah tamu, dikarenakan masih dalam masa pandemi, sehingga kuliah tamu melalui online. 

Kali ini dari IPOMS Surabaya diwakili oleh Erwin K. Awan, Resource Manager dari perusahaan Veolia.

Topik yang dibawakan cukup menarik yaitu BALANCED SCORECARD : Design & Implementasi.

Berawal dari Drs. Robert Kaplan & David Norton (Harvard Business School) yang memperkenalkan kerangka kerja pengukuran kinerja dengan menambahkan pengukuran kinerja non-finansial strategis ke metrik keuangan tradisional untuk memberi manajer dan eksekutif pandangan yang lebih 'seimbang' tentang kinerja organisasi.

Metrik non-keuangan ini sangat berharga terutama karena mereka memprediksi kinerja keuangan di masa depan, bukan hanya melaporkan apa yang sudah terjadi.

Artikel mereka (1996), menjelaskan bagaimana Balanced Scorecard dapat membantu manajer senior secara sistematis menghubungkan tindakan saat ini dengan tujuan masa depan.

Balanced Scorecard pada dasarnya menyerukan organisasi untuk membuat seperangkat metrik internal yang akan membantu mereka menilai kinerja bisnis mereka di 4 area utama (Umumnya disebut sebagai ‘Perspektif'):

Keuangan (Financial)

Metrik scorecard biasanya mencakup arus kas, kinerja penjualan, pendapatan operasi atau laba atas ekuitas.

Pelanggan (Customer)

Dengan metrik kartu skor seperti:% penjualan dari produk baru, pengiriman tepat waktu, skor promotor bersih, dan sebagainnya.

Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)

Ini termasuk mengukur hal-hal seperti: biaya unit, waktu siklus, hasil, tingkat kesalahan, dll.

Pembelajaran dan pertumbuhan (Learning & Growth)

Contoh metriknya adalah: skor keterlibatan karyawan, tingkat retensi staf berkinerja tinggi, peningkatan keterampilan staf, dll.

Selamat Ulang Tahun Kereta Api

OpinionDay#63

Oleh : Taufan Yanuar (SSG-007)

Hari ini, Senin tanggal 28 September 2020 adalah hari ulang tahun PT Kereta Api Indonesia yang  merayakan ulang tahun ke-75. 

75 tahun yang lalu, yaitu pada tanggal 28 September 1945, saat Indonesia telah menyatakan kemerdekaannya pada 17 Agustus 1945, para pekerja kereta api menduduki Nederlandsch-Indische Spoorweg Maatschappij, Bandung. Lalu para pekerja yang tergabung dalam Serikat Buruh Kereta Api (SBKA) meminta persetujuan kepada Abikoesno Tjokrosoejoso, Menteri Perhubungan saat itu untuk mendirikan institusi kereta api milik rakyat Indonesia, dan terbentuklah Djawatan Kereta Api Indonesia Republik Indonesia (DKARI).

Tepat tahun lalu juga, topik road train pernah disinggung dalam diskusi bersama Surabaya Study Group yaitu mengenai perbandingan utilisasi tol trans jawa untuk pemerataan pembangunan Jawa dengan utilisasi kargo via kereta api.

Menggunakan moda transportasi kereta api mempunyai banyak kelebihan. Untuk pengiriman komoditas yang nilai per unitnya rendah dan dalam volume besar, kereta api menjadi pilihan karena kapasitas angkutnya yang sangat besar. Sebuah gerbong datar atau gerbong barang dapat berkapasitas 2 kali lipat kapasitas truk.

Kelebihan kereta api lainnya adalah waktu tempuh yang lebih pasti, jika dibandingkan menggunakan truk karena tergantung dari kondisi volume angkutan jalan raya yang padat, kondisi infrastruktur jalan juga buruk sehingga waktu tempuh moda jalan darat menjadi sulit diprediksi. Faktor lain lebih aman dan tidak ada pungutan lain-lain.

Jalur lintasan barang terpanjang di dunia menggunakan kereta api adalah dari China ke Eropa yang sudah digunakan sejak tahun 2016. Barang-barang buatan China yang diekspor ke Eropa menggunakan jalur rel kereta api yang melintasi Rusia, Belarusia, Kazakhstan, hingga ke Spanyol menempuh perjalanan sejauh 13.261 kilometer dengan total waktu tempuh 18 hari. 

Dengan menggunakan jalur kereta api, secara waktu tempuh bisa 2 hingga 3 kali lebih cepat daripada via laut. Misalnya, pengiriman peti kemas dari China ke Hamburg di Jerman via laut dapat memakan waktu 30 hingga 45 hari.

Di Amerika Serikat kereta api juga menjadi peran utama dalam angkutan barang. Kerata api ini mengangkut sekitar 700 miliar ton kargo pada era 70 dan 80-an pada tahun 2005, sekarang volumenya sudah 2 kali lipat menjadi sekitar 1,5 triliun ton. Bahkan berdasarkan data terbaru, total volume angkutan barang di Amerika Serikat sekitar 3 triliun ton.

Kereta api memang telah menjadi, akan menjadi dan selalu menjadi moda transportasi massal terfavorit, terutama untuk jarak jauh. 

Selamat ulang tahun KAI.

Sumber :

https://www.tribunnewswiki.com/2019/09/27/hari-ini-dalam-sejarah-28-september-hari-kereta-api-nasional

https://internasional.kompas.com/read/2018/12/07/08022471/ini-lintasan-kereta-barang-terpanjang-di-dunia-dari-china-hingga-eropa?page=all.

https://www.kaskus.co.id/thread/5481785adc06bd2b768b456f/10-negara-dengan-jaringan-kereta-api-terbaik-di-dunia/

Turnaround Management: Ramuan Keberhasilan (Bagian 1)

OpinionDay #62

Oleh : Fauzi Arif RH (SSG-004)

Ketika organisasi dalam situasi yang tidak baik dan akan melakukan turnaround management, biasanya tindakan awal yang segera diambil adalah yang dikenal dengan sebutan stop bleeding yang dimaknai dengan menghentikan pengeluaran-pengeluaran. Istilah ini diambil dari istilah kesehatan yakni ketika seseorang dalam pendarahan, maka langkah yang segera dilakukan adalah menutup pendarahan sebelum melakukan tindakan medis lain. Dalam edisi yang lalu “Turnaround Management: An Overview” kita sedikit berdiskusi tentang turnaround dan 7 (tujuh) aspek penting dalam Turnaround menurut Slatter dan kawan-kawan dalam bukunya Leading Corporate Turnaround. 7 (tujuh) aspek penting tersebut adalah Crisis Stabilisation, New Leadership, Stakeholder Management, Strategic focus, Crritical Process Improvement, Organizational Change dan Financial restructuring. 

Coba kita bahas secara singkat satu per satu ya.

New Leadership (Kepemimpinan yang baru)

Kondisi perusahaan yang memburuk disamping disebabkan oleh faktor eksternal, tentu juga karena faktor internal. Umumnya sorotan diarahkan pada pemimpin senior perusahaan yang dinilai tidak mampu menerapkan kepemimpinan yang memadai untuk melakukan langkah-langkah jitu dalam mengantisipasi keadaan. Dalam situasi seperti ini biasanya pemegang saham melakukan penggantian pimpinan perusahaan dengan harapan bisa melakukan langkah-langkah turn-around guna menyelamatkan perusahaan dan mengembalikan pada posisi yang baik. Slatter dan kawan-kawan menyarankan 2 (dua) strategi generic hal ini yaitu mengganti pimpinan puncak atau dikenal dengan sebutan Chief Executive Officer (CEO) dan mengganti Senior Management yang lain. Koq bisa begitu?

Setidaknya ada 2 (dua) alasan kenapa penggantian CEO sering atau mungkin mesti dilakukan yaitu bahwa CEO adalah pihak yang secara prinsip merupakan arsitek dari kegagalan perusahaan sehingga dianggap suatu hal yang mustahil jika CEO tersebut dapat menciptakan suatu solusi dari keadaan yang terjadi. Hal ini bisa saja bahwa CEO tersebut punya style kepemimpinan yang sudah dianggap tidak cocok lagi dengan situasi yang berkembang baik situasi lingkungan ekternal perusahaan maupun internal perusahaan. Alasan kedua dari penggantian CEO adalah pemegang saham ingin mengirimkan pesan yang sangat kuat kepada pemangku kepentingan (stakeholders) bahwa sesuatu yang positif sedang dilakukan untuk memperbaiki kinerja perusahaan. Tapi senior management koq juga diganti?

Di banyak organisasi, manajemen senior yang biasanya bekerja langsung di bawah CEO atau lingkaran 1 mempunyai karakter dan value yang relatif sama dengan sang CEO dan tidak sedikit pula yang kemudian menjadi penghalang dari sebuah perubahan radikal dalam organisasi perusahaan. Penggantian senior management menjadi perlu juga untuk dlilakukan dengan selektif untuk memuluskan pelaksanaan transformasi perusahaan dengan cepat. Selektif dalam penggantian manajemen senior diharapkan bahwa masih ada yang mengetahui kondisi perusahaan dan dapat memberikan masukan pada tim manajemen yang baru.

Di bawah ini adalah diagram yang dikenalkan Slatter dan kawan-kawan dalam menentukan seleksi dari manajemen yang ada untuk kemudian bergabung dalam tim manajemen turn-aorund perusahaan, yaitu:

Pengambilan keputusan dalam proses seleksi tim manajemen mesti dilakukan dengan sangat hati-hati agar tidak menghasilkan tim yang tidak tepat.

Crisis stabilization (Stabilisasi Krisis)

Ketika perusahaan dalam kondisi kurang baik, maka biasanya situasi organisasi penuh goncangan dan kurang kondusif yang disebabkan posisi keuangan yang tidak baik dan lemahnya kendali manajemen. Pimpinan Turn around harus segera mengambil tindakan secara cepat untuk mengembalikan situasi. Hal ini bertujuan antara lain:

1. Mengamankan uang perusahaan dalam waktu pendek dan dengannya diperoleh kesempatan untuk mengembangkan rencana turnaround dan restruksisasi keuangan perusahaan.

2. Membangun kembali kepercayaan pemangku kepentingan dengan menunjukkan bahwa pimpinan senior telah mengendalikan situasi.  

       

Slatter dan kawan-kawan mengidentifikasi 5 (lima) kunci tugas kepemimpinan dalam fase crisis stabilization ini, yaitu:

• Mengambil tongkat kendali

Dalam upaya menyukseskan company turn-around, kendali perusahaan harus segera diambil alih utamanya pada aspek yang berhubungan dengan keuangan perusahaan. Manajemen puncak perlu segera membuat kebijakan sebagai aturan dasar dalam masa krisis “turn-around” untuk dipatuhi dan semua level menjadi selaras dengan apa yang diinginkan. Hal ini sangat diperlukan agar tidak ada yang bekerja atau mengambil keputusan di luar kendali bahkan kadang semua keputusan yang menyangkut aspek tertentu utamanya yang berhubungan dengan keuangan harus mendapatkan persetujuan dari manajemen puncak. No execution without approval, kira-kira seperti.

• Mengambil Keputusan yang Sulit

Dalam situasi sulit, terkadang informasi yang ada tidaklah sempurna keakuratan dan kelengkapannya. Pimpinan Turn-around tetap dituntut untuk mengambil keputusan yang tepat dengan cepat karena berpacu dengan waktu. Keputusan-keputusan yang mesti dibuat tentu tidak saja pada aspek keuangan tetapi bisa terkait dengan tim pelaksana atau tim operasional yang bertugas mengeksekusi kebijakan dan program yang dicanangkan.

• Menjaga Kepemimpinan yang Visible

Ketika proses turn-around berlangsung dan setelah arah dan kebijakan sudah dicanangkan, pimpinan puncak tetap terus menunjukkan kepemimpinannya serta mulai memberdayakan tim manajemen senior untuk tampil ke permukaan. Pimpinan puncak tetap dituntut untuk tampak dalam perintah, memimpin rapat-rapat penting atau sulit, mengidentifikasi masalah-masalah secara riil time dan membangun komunikasi.

• Menciptakan hasil yang cepat

Untuk menciptakan moral yang tinggi, pimpinan puncak harus mencari dan menciptakan keberhasilan yang secara cepat bisa dirasakan oleh seluruh anggota organisasi atau bahkan bisa diketahui stakeholder yang lain. Hal ini untuk membangun kepercayaan terhadap jalannya program turn-around perusahaan dalam upaya mencapai keberhasilan yang besar.

• Menangani perbedaan

Perbedaan pandangan dan pendapat akan selalu ada dalam setiap organisasi apalagi di organisasi yang bermasalah. Pimpinan puncak mesti punya kemampuan dalam menangani perbedaan pendapat ini dengan segera dan mencegah agar tidak menjadi konflik yang menjurus pada situasi yang destruktif. 

Dalam fase crisis stabilization ini, strategi generic yang ditawarkan oleh Slatter dan kawan-kawan meliputi taking control, Cash management, Asset reduction, short term financing dan first step cost reduction. Pimpinan puncak harus memegang kendali dengan kuat pada masa krisis yang dialami perusahaan dan sedikit demi sedikit bisa dilonggarkan ketika keadaan perusahaan sudah memungkinkan dan atau sesuai dengan roadmap turn-around yang digariskan. Aset-aset perusahaan perlu dilihat dengan lebih detail dan dikeluarkan atau dijual jika memang tidak relevan dengan upaya penyelamatan perusahaan. Perusahaan yang decline biasanya punya masalah dalam keuangan dan pada saat itu tentu berat untuk mengubah moncong perusahaan dari menukik ke arah mendatar atau menjulang ke atas. Perusahaan  butuh energi yang lebih besar dari biasanya untuk menggerakkan enginenya. Saat itulah pimpinan puncak mesti berupaya sekuat tenaga untuk mendapatkan pembiayaan jangka pendek apakah dari institusi keuangan atau dana segar dari investor. Selanjutnya adalah strategi first cost reduction dilakukan yaitu melakukan prioritas pada kegiatan yang melibatkan aspek keuangan serta kegiatan-kegiatan lain. Setiap aktifitas dievaluasi dengan seksama tingkat kebutuhan dan dampak terhadap kinerja perusahaan dalam jangka pendek. 

Itulah 2 (dua) dari 7 (tujuh) aspek atau bumbu dalam turn-around management yang mesti diramu dengan seksama dan hati-hati. Kita akan lanjutkan diskusi tentang aspek atau bumbu yang lain di edisi yang akan datang...

Salam..

Ditulis oleh Fauzi Arif RH (FA-2020-08)

Aset Penting Yang Wajib Dijaga Oleh Suatu Organisasi Maupun Perusahaan

OpinionDay #61
Oleh : Widhy Wahyani (SSG-140)

Aset. Berbicara mengenai aset, terlebih dulu kita mengetahui ulasan terkait dengan aset sebagai berikut: aset adalah semua sumber ekonomi atau kekayaan yang dimiliki oleh entitas yang diharapkan mampu memberi manfaat usaha di masa mendatang. Sumber ekonomi atau kekayaan tersebut adalah sumber daya yang dimiliki, baik dalam bentak atau hak kuasa yang didapatkan di masa lalu sehingga dapat memberi manfaat di masa mendatang, kutipan dari tulisan Novia Widya Utami dalam 2 Aset Penting Yang Aset Wajib Dijaga Perusahaan.

Dalam suatu organisasi/perusahaan apapun industrinya, tentu tidak pernah lepas dari berbagai macam permasalahan yang terjadi, baik itu secara internal maupun eksternal. Salah satu permasalahan yang berdampak pada perkembangan perusahaan ialah bagaimana perusahaan memperlakukan karyawan secara adil dan bijaksana seperti yang telah dikutip dari tulisan Ansel.Atdjas dalam Salah Satu Aset Penting Yang Wajib Dijaga oleh Perusahaan adalah Karyawan. Hal ini termasuk dalam ranah Manajemen Sumber Daya Manusia, dimana berisi mengenai tata kelola Sumber Daya Manusia (SDM).

Untuk sekedar mengetahui lebih lanjut terkait Sumber Daya Manusia (SDM), seperti yang dikutip dari Human Development Report 2010, The Real Wealth of Nations: Pathways to Human Development, UNDP, bahwa SDM merupakan aset yang sangat berharga atau sebuah investasi besar yang akan menjadi faktor utama yang menentukan suatu keberhasilan sebuah negara ataupun sebuah organisasi. Pengelolaan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang tepat bagi sebuah negara dan sebuah organisasi akan menjadi faktor utama dan membawa kesuksesan yang maksimal. Suatu bangsa yang unggul memiliki SDM‐SDM tangguh yang akan mampu membawa bangsa tersebut menuju kesuksesan dan mendapat nilai lebih di mata bangsa lain. Misalnya, negara Jepang dan Singapore, mereka cukup disegani di antara bangsa‐bangsa Asia umumnya dikarenakan keunggulan SDM mereka. Walaupun dari segi sumber daya alam mereka tidak sekaya sumber daya alam yang dimiliki bangsa kita, namun kemajuan kedua negara tersebut begitu pesat dan diperhitungkan oleh negara‐negara di dunia ini. 

Dengan orientasi yang difokuskan untuk membangun manusia Indonesia, nantinya kita tidak hanya menjadi penonton orang‐orang luar yang mengolah kekayaan alam negeri ini, tetapi justru SDM Indonesia yang akan mengolahnya demi kepentingan bangsa sendiri. Indonesia sebagai bangsa yang kaya akan berbagai sumber daya alam, pada prakteknya belum bisa mengoptimalkan kekayaan tersebut secara maksimal, karena Indonesia memiliki keterbatasan kualitas SDM.   Banyak sumber daya alam bangsa ini tereksploitasi tanpa timbal balik kesejahteraan masyarakat yang setara.  Disisi lain banyak juga SDM Indonesia yang akhirnya harus bekerja di negeri tetangga dengan konsekwensi banyaknya kasus‐kasus pelecehan SDM yang bermunculan. Kecenderungan seperti itulah yang harus menjadi isyarat bagi bangsa kita untuk terus-menerus belajar dan siap untuk meningkatkan kualitas SDM‐nya.

Menurut Laporan UNDP1 (United Nations Development Programmed) di dalam Human Development Report 2010, Indeks pembangunan manusia atau kualitas SDM Indonesia masih berada di urutan ke 108. Jika dibandingkan negara tetangga terdekat kita yaitu Singapore yang sudah berada di urutan ke 27. Perbedaan yang cukup luar biasa. Pengukuran kualitas manusia ini menegaskan bahwa pengelolaan SDM secara benar merupakan subjek dari sebuah pembangunan.   Sebuah organisasi atau perusahaan juga akan mampu memenangkan persaingan di dunia global dan mampu menunjukan eksistensinya jika didukung oleh SDM‐SDM yang berkualitas dan potensial didalam organisasinya tersebut. SDM‐SDM di dalam sebuah organisasi tersebut merupakan keunggulan dari organisasi yang bersangkutan, dan merupakan sebuah asset besar yang tak ternilai harganya. SDM atau karyawan di dalam sebuah organisasi ini sangat penting peranannya dalam keberhasilan sebuah organisasi atau perusahaan, fasilitas canggih dan lengkap belum tentu merupakan jaminan kesuksesan sebuah organisasi jika tidak diimbangi kualitas SDM yang mampu memanfaatkan fasilitas tersebut. Jadi, secanggih apapun teknologi sebuah organisasi, tetaplah diperlukan SDM yang cakap untuk mengoperasikannya. 

Contoh sederhana adalah banyak perusahaan yang hanya mempekerjakan sedikit karyawan saja namun bisa mencapai sukses dan menghasilkan produk barang atau jasa yang lebih baik jika dibandingkan beberapa perusahaan nasional yang memiliki banyak karyawan dan banyak fasilitas pula. Hal ini di karenakan kualitas SDM yang berbeda. SDM di dalam sebuah organisasi memerlukan pengelolaan yang optimal disertai pengembangan dan peningkatan kualitas yang terus menerus agar hasil kerja juga bisa terus menerus meningkat. Itulah sebabnya diperlukan sebuah departemen atau unit atau divisi khusus yang akan menangani SDM ini, biasanya dikenal dengan divisi atau departemen SDM. Dimana divisi ini akan dikelola oleh seseorang yang biasanya disebut dengan Manager atau Direktur SDM. Sedangkan penerapan atau pengelolaannya di dalam sebuah organisasi dikenal dengan MSDM. Bisa dikatakan bahwa MSDM merupakan sebuah ilmu atau cara untuk mengatur serta mengelola SDM yang dimiliki secara maksimal sehingga dapat mencapai tujuannya (goal) dengan tepat.

Namun ada kalanya sejumlah karyawan dalam menjalankan pekerjaannya, pernah mengalami berbagai macam rasa kecewa dengan beragam penyebabnya. Adapun kekecewaaan yang dialami oleh karyawan, seringkali menyebabkan mereka mengundurkan diri dari perusahaan. Tentunya ada beberapa alasan, salah satunya adalah perusahaan hanya mementingkan profit daripada kesejahteraan karyawannya. Sebenarnya karyawan itu juga manusia dan dalam hal ini dibenarkan jika karyawan disebut aset bagi organisasi/perusahaan. Aset dapat dikatakan sebagai komponen penting dalam suatu organisasi/perusahaan. Muncul satu pertanyaan, mengapa karyawan berperan penting dalam menjalankan sebuah organisasi/perusahaan ?

Untuk mengetahui lebih dalam mengenai apa yang dimaksud dengan aset itu, berikut kutipan dari  Novia Widya Utami bahwa aset dapat diakui jika semua sumber ekonomi dapat diukur dengan satuan mata uang, baik rupiah, dolar, atau mata uang lainnya. Aset merupakan bagian penting dalam sebuah perusahaan. Dengan adanya aset yang dimiliki perusahaan, bisnis dapat terus beroperasi dengan lancar. Aset bukan hanya dalam bentuk uang tunai, tanah, bangunan, peralatan, ataupun perlengkapan. Namun aset juga dapat berupa sumber daya manusia seperti karyawan dan pelanggan.

Merujuk pada beberapa perusahaan yang begitu memperhatikan kesejahteraan karyawannya dengan memperhatikan work environment, convenience in work, good management salary system, promotion, bahkan menerapkan dengan baik the right man on the right place, developing potential employees dan sebagainya. Hal-hal inilah yang tercakup dalam Manajemen Sumber Daya Manusia atau biasa disingkat dengan MSDM, dimana memiliki peran yang cukup signifikan pada perkembangan suatu perusahaan. Pada dasarnya, pengertian manajemen SDM sendiri yaitu upaya atau cara dalam mengelola sumber daya manusia guna tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan. Tanpa memiliki kemampuan manajemen SDM yang mumpuni, kemampuan perusahaan dalam mencapai kesuksesan bisnis akan lebih sulit untuk bisa dilakukan. Jadi, bisa dikatakan bahwa manajemen SDM adalah salah satu aspek krusial perusahaan agar bisa berkembang dan memiliki daya saing yang tinggi. Kutipan dari Irene Radius Saretta dalam tulisannya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Upaya Mencapai Target Organisasi.

Lebih jauh, hal-hal inilah yang bisa mendorong daya saing perusahaan itu sendiri, karena produktivitas karyawan meningkat. Lebih tepatnya, menguntungkan kedua belah pihak, yaitu perusahaan dan karyawannya.

Bisa dikatakan bahwa adanya kepuasan karyawan terhadap perusahaan, bisa berpotensi menyebabkan karyawan untuk memberikan sesuatu yang terbaik bagi perusahaan, sehingga bisa dikatakan bahwa karyawan sangatlah berperan penting dalam perkembangan suatu organisasi/perusahaan.


Referensi:
[1]. “Salah Satu Aset Penting Yang Wajib Dijaga Oleh Perusahaan”. Kompasiana. 15 Agustus 2019. 12 September 2020. https://www.kompasiana.com/anselmuspetrusatdjas1136/5d54fe960d823033dc05f185/salah-satu-aset-penting-yang-wajib-dijaga-oleh-perusahaan-adalah-karyawan.
[2]. “2 Aset Penting Yang Wajib Dijaga Perusahaan”. Jurnal Entrepreneur. 30 Desember 2019. 12 September 2020. https://www.jurnal.id/id/blog/2017-2-aset-penting-yang-wajib-di-jaga-perusahaan/.
[3]. “Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Upaya Mencapai Target Organisasi”. Cermati.com. 22 Oktober 2019. 12 September 2020. https://www.cermati.com/artikel/manajemen-sumber-daya-manusia-sebagai-upaya-mencapai-target-organisasi.
[4]. “The Real Wealth of Nations: Pathways to Human Development, UNDP”. Human Development Report 2010. 20th Anniversary Edition. November 2010. 12 September 2020. http://hdr.undp.org/sites/default/files/reports/270/hdr_2010_en_complete_reprint.pdf