Turnaround Management: Ramuan Keberhasilan (Bagian 2)

OpinionDay #64

Oleh : Fauzi Arif RH (SSG-004)

Sudah baca artikel Turnaround Management: Ramuan Keberhasilan (Bagian 1)? 

Jika belum, sebaiknya baca dulu baru baca bagian 2 ini,  ben nyambung

Saat ini kita berada pada kondisi perusahaan yang sudah berganti CEO dan tim senior manajemen dan perusahaan sudah mulai stabil keadaannya, anda merasakannya? Maksudnya adalah bahwa kita telah membahas tentang 2 (dua) aspek penting dalam Turnaround yaitu Crisis stabilization dan New Leadership.

Kita lanjutkan diskusi kita tentang beberapa aspek penting lain dari 7 (tujuh) aspek penting turnaround  menurut Slatter dan kawan-kawan dalam bukunya Leading Corporate Turnaround yaitu Crisis Stabilisation, New Leadership, Stakeholder Management, Strategic focus, Critical Process Improvement, Organizational Change dan Financial restructuring.

Stakeholder management (Manajemen Pemangku Kepentingan)

Dalam ilmu manajemen, kita mengenal istilah Shareholder dan Stakeholder yang sudah sering dibicarakan dan didengar. Shareholder yang dalam bahasa Indonesia diterjemahkan dengan pemegang saham adalah individu atau institusi yang menanamkan modalnya pada perusahaan atau juga sering disebut investor. Sedangkan Stakeholder yang dalam bahasa Indonesia diterjemahkan dengan Pemangku kepentingan didefinisikan sebagai semua pihak yang mempunyai kepentingan terhadap perusahaan

Menurut Rhenald Kasali dalam bukunya Manajemen Public Relation (1994), stakeholder adalah setiap kelompok yang berada di dalam maupun di luar perusahaan yang mempunyai peran dalam menentukan keberhasilan suatu peruahaan. Melihat definisi ini maka dapat disampaikan bahwa stakeholder sebuah perusahaan adalah sangat luas dan tentu banyak sekali. Stakeholder ini terdiri dari stakeholder internal seperti manajemen, karyawan, sedangkan stakeholder ekternal seperti pelanggan, supplier, pemerintah, pemegang saham, masyarakat, asosiasi buruh, media dan lain-lain. Semua stakeholder ini perlu diidentifikasi dengan jelas peran dan dampaknya pada perusahaan atau dengan kata lain pimpinan perursahaan perlu membuat matriks antara stakeholder dan peran atau dampak terhadap perusahaan.

Ketika suatu perusahaan dalam masa turnaround, pimpinan sangat perlu untuk memetakan stakeholder mana yang mempunyai  pengaruh sangat besar dalam program penyelamatan perusahaan. Tentu hal ini harus dilakukan dengan sangat teliti dan ektra hati-hati karena disatu sisi perusahaan membutuhkan mereka dalam mendukung program penyelamatan perusahaan dan disisi lain perusahaan perlu memperhatikan energi yang tersisa. Slatter dan kawan-kawan (2006) memberikan beberapa petunjuk berupa pertanyaan dalam menganalisa stakeholder yaitu antara lain:

• Siapa saja mereka?

• Hak-hak apa saja yang mereka percayai mereka punya terhadap perusahaan? 

• Hak-hak apa saja yang sebenarrnya mereka punya?

• Adakah hubungan antar stakeholder dan hubungan seperti apa antar mereka?

• Isu-isu kunci apa yang menjadi perhatian mereka?

• Opsi-opsi apa yang mereka pertimbangan untuk mereka dan perusahaan?

• Seberapa realistis opsi-opsi yang mereka punya.

Memperhatikan pertanyaan-pertanyaan di atas, terlihat jelas bahwa perusahaan harus menjaga komunikasi dengan stakeholder dan mengetahui betul pikiran dan keinginan mereka. Menjawab pertanyaan siapa saja mereka bukanlah perkara yang mudah dilakukan akan tetapi pada masa turnaround dimana perusahaan membutuhkan energi besar terutama yang terkait dengan aspek keuangan, kita mendapatkan gambaran bahwa stakeholder yang menempati posisi atau deretan  pertama meski satu perusahaan dan perusahaan yang lain bisa berbeda antara lain adalah pemegang saham, supplier dan pelanggan disamping tentu internal stakeholder. Mereka-meraka ini harus diperlakukan sedemikian rupa agar sejalan dan selaras dengan program turnaround yang dicanangkan dan mereka bersedia mendukung program tersebut. Kelihaian pimpinan turnaround sangat dibutuhkan dalam mengelola para pemangku kepentingan.

Strategic focus (Fokus strategis)

Pada article “Pengenalan Tentang Strategi” Opinion Day#43, kita sedikit belajar tentang permainan perang-perangan ala kampung sebagai illustrasi impelementasi strategi dan definisi strategi dari beberapa ahli manajemen. Sebagian saya kutip kembali antara lain; Glueck dan Jauch (1989) memberikan pengertian strategi sebagai rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan perusahaan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui eksekusi yang tepat oleh organisasi, David (2004) memberikan pengertian strategi sebagai cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Selanjutnya dia menerangkan bahwa strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, akusisi, divestasi, dan lain-lain sedangkan Siagian (2004) mengartikan strategi adalah serangkaian keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dan harus diimplementasikan oleh semua jajaran dalam  organisasi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Kalau ditelaah apa yang disampaikan para ahli terkait definisi strategi diatas, tampak bahwa strategi mempunyai cakupan yang sangat luas. Bagaimana jika perusahaan saat ini dalam fase “declining” atau “going to death” atau dalam bahasan ini dalam masa turnaround (masa penyelamatan dari kematian)? Slatter dan kawan-kawan merekomendasikan dilakukannya strategic focus, yang dimaknai sebagai pemilihan pada sedikit strategi kunci yang mempunyai dampak besar pada penyelamatan perusahaan. Dalam buku “corporate Turnaround”, Slatter mengidentifikasi 10 (Sepuluh) prinsip dalam pengembangan strategi-strategi korporasi dan unit bisnis dalam sebuah program turnaround. 10 (Sepuluh) prinsip tersbut adalah:

1. Tangani “Dimana” dan “Bagaimana”

Hal ini berhubungan dengan kebutuhan untuk mengartikulasikan visi perusahaan kepada organisasi dan bagaimana hal tersebut akan bisa dicapai. Hal ini penting dilakukan agar semua anggota organisasi punya arah yang sama dan bergerak dalam gerakan yang terorganisir dan teratur.

2. Jual pada kebutuhan

Strategi yang dikembangkan dan dijalankan harus diyakinkan pada penciptaan nilai pada customer yang tidak saja memenuhi apa yang dimau customer tetapi juga dilakukan paling sedikit menyamai apa yang dilakukan pesaing. Hal ini bertujuan agar perusahaan punya tempat di hati customer.

3. Maksimalkan Kekuatan

Setiap organisasi seperti halnya manusia, tentu punya kekuatan disamping kekurangan. Kekuatan itu bisa sama atau bahkan berbeda dari perusahaan lain. Dalam turnaround, perusahaan disarankan untuk mengidentifikasi dan memaksimalkan kekuatan yang ada dalam menggerakkan roda bisnis perusahaan dan keluar dari fase decline. 

4. Fokus bisnis

Seperti diterangkan sebelumnya bahwa ketika perusahaan memasuki fase decline atau penurunan, energi perusahaan menjadi terbatas sehingga perusahaan perlu menggunakan energi terbatas itu pada suatu bisnis yang penting dan menjamin kesuksesan. Ketika perusahaan mempunyai lini bisnis yang banyak, maka perlu untuk memilih dengan selektif, lini bisnis mana yang akan dipertahankan dan didorong sebagai poin penyelamatan. Perusahaan mesti fokus dan mendayagunakan energi yang ada untuk itu.

5. Radikal

Perusahaan yang ada dalam fase penurunan dihadapkan pada kematian. Hal ini tentu saja tidak bisa diselamatkan dengan cara-cara biasa. Dalam upaya menyukseskan program turnaround, sering upaya-upaya radikal atau out of the box sangat dibutuhkan. Untuk itu, penunjukan pimpinan yang baru perlu dipertimbangkan karakter yang mendukung hal ini. Individu yang biasa-biasa tentu tidak pantas menjadi pimpinan perusahaan yang dalam masa turnaround.

6. Regangkan secukupnya

Ada yang menyatakan bahwa terlalu ketat tidak baik dan terlalu renggang juga tidak baik, meski ukuran terlalu ketat dan terlalu renggang tersebut umumnya merupakan ukuran kualitatif. Batasan pada kasus perusahaan dalam fase turnaround adalah keregangan yang memberikan opsi yang lebih baik pada penyelamatan dibanding mengarah pada dilikuidasi atau dijual.

7. Tunai adalah raja

Strategi yang dipilih haruslah sesuai dengan keberadaan batasan keuangan perusahaan atau financial constraints. Jangan sampai strategi yang dipilih justru banyak membutuhkan uang tunai perusahaan dimana perusahaan membutuhkannya. Pimpinan perusahaan mesti betul-betul bijak dalam penggunaan keuangan perusahaan.

8. Belajar berjalan sebelum belajar berlari

Tahapan yang dilalui setiap orang adalah sama yaitu antara lain merangkak, berdiri, berjalan dan berlari. Perusahaan yang dalam masa turnaround kira-kira sama tahapannya yakni tidak langsung berlari, akan tetapi mungkin merangkak dan berjalan. Perusahaan tidak perlu tergesa-gesa mengambil strategi lain ketika awal-awal masa turnaround tetapi bersabar dan memastikan bahwa strategi yang dipilih berjalan dengan baik dan moncong perusahaan mulai mendatar bahkan naik perlahan.

9. Urgensi dan tindakan

Perusahaan yang dalam masa turnaround adalah perusahaan yang moncongnya mengarah ke bawah dalam diagram business life cycle dimana kecepatannya bisa lebih tinggi dibanding masa pertumbuhan. Analisa strategis harus segera diselesaikan dengan cepat dan kemudian diimplementasikan segera. Eksekusi strategi harus dilakukan dengan segera dan sesuai dengan rancangan strategi yang dibuat. Hal ini agar mudah dalam telusur dan perbaikan jika ada indikasi hasil yang kurang sesuai dengan tujuan penyelamatan.

10. Fokus pada isu strategis

Pimpinan perusahaan dalam masa turnaournd disarankan untuk betul-betul memberikan perhatiannya pada isu-isu strategis. Slatter dan kawan-kawan memberikan saran untuk fokus pada 3 (tiga) atau 4 (empat) isu kritikal dan membiarkan isu-isu lain. 

Itulah 2 (dua) aspek penting yang menjadi bahasan edisi ini. 2 (dua) aspek penting tersebut bersama-sama dengan aspek lainnya mesti diramu sedemikian rupa dalam program turnaround perusahaan agar bisa kembali bangkit. Stakeholder management dan strategic focus bukanlah hal yang sangat mudah dilakukan terutama dalam masa turnaround dimana perusahaan mempunyai banyak keterbatasan dan kegentingan... Pimpinan perusahaan harus betul-betul pintar memilih dan memilah mana yang mempunyai dampak besar dan bersifat kritikal dalam upaya program penyelamatan perusahaan. 

Nanti kita lanjutkan diskusi kita tentang 3 (tiga) aspek penting lainnya yang disampaikan oleh Slatter dan kawan-kawan.

Salam..

Ditulis oleh Fauzi Arif RH (FA-2020-09)