Saturday, October 28, 2017

Enhancing Value Capture, Productivity and Increased Profitability through Inventory Management for Business Competitiveness

Tata Hubungan Formulasi Inventory Management dan Produktifitas dalam Membangun Keunggulan Bisnis


Berawal dari diskusi Whatsapp Group yang membahas mengenai seputar Produktivitas yang sangat berhubungan dan dipengaruhi dengan Inventory Management yang dibahas, didiskusikan dan dikomentari sangat seru dari para member Surabaya Study Group.

Akhirnya oleh pengurus Surabaya Study Group dilanjutkan pembahasan 2 topik tersebut dengan mengadakan pertemuan Study Group, dengan tema yang diangkat adalah Enhancing Value Capture, Productivity and Increased Profitability through Inventory Management for Business Competitiveness (Tata Hubungan Formulasi Inventory Management dan Produktifitas dalam Membangun Keunggulan Bisnis).

Dengan semangat Sumpah Pemuda karena acara kali ini kebetulan bertepatan dengan hari Sumpah Pemuda, yaitu diselenggarakan pada hari Sabtu, tanggal 28 Oktober 2017, dan diadakan di Ibis Budget hotel, jalan HR Muhammad Surabaya. Ruangan yang dipakai berada di Lotus Meeting Room, lantai 01.

Pukul 09.00 para peserta mulai berdatangan. Setelah para peserta melakukan pendaftaran dengan menandatangani daftar hadir dan menerima materi, kemudian para peserta dipersilahkan untuk coffee break sambil berkenalan dan memperluas relasi dengan sesama praktisi. Acara ini dihadiri oleh

1. Karno (PT Buana Centre Swakarsa Logistics)
2. Eko Andri Susandi (PT 3PL)
3. Andriani Devi (PT. Makmur Adhi Sejahtera)
4. Judha Purwana W.W (PT Bumi Wijaya Indorail)
5. Galih Reksanto (PT Tjiwi Kimia)
6. Muhtarom (PT. DPO Indonesia)
7. Naufal Ghani Ibrahim (Teknik Industri ITS)
8. Rahadian Prabowo (PT.Indospring, Tbk)
9. Taufan Yanuar (PT HSI)
10. Wijanarko Kertowijoyo (PT 3PL)
11. Subagyo Arif
12. Olke Fajar (PT.Betts Indonesia)
13. Dian Maulana (PT.Betts Indonesia)
14. Joko Seget (PT.Betts Indonesia)
15. Sulistyowati (PT.Betts Indonesia)
16. Tita Kurniawati (PT.Betts Indonesia)
17. Dwi Agung (PT.Betts Indonesia)
18. Lilia Pascariani (Universitas Nusantara PGRI Kediri)


MATERI 01 : INVENTORY MANAGEMENT


Wahyu Adi, ST. CPIM. CLTD, selaku narasumber pertama tidak lupa membuka pertemuan Surabaya Study Group dengan mengingatkan kepada seluruh yang hadir mengenai ikrar Sumpah Pemuda, yaitu :
  • Kami putra dan putri Indonesia, mengaku bertumpah darah yang satu, tanah Indonesia. 
  • Kami putra dan putri Indonesia mengaku berbangsa yang satu, bangsa Indonesia. 
  • Kami putra dan putri Indonesia menjunjung bahasa persatuan, bahasa Indonesia.
Acara diawali dengan ekspektasi peserta dalam mengikuti pertemuan Study Grup. Ada yang mengharapkan mendapatkan ilmu terapan di dunia kerja atas teori dari bangku kuliah, ada juga yang ingin mengetahui bagaimana mencapai akurasi inventori management dengan how to manage of inventory, dan bahkan ada pula yang ingin curi start ilmu sebelum mendapatkan mata kuliah di semester depan.

Kemudian materi dilanjutkan mengenai inventory yang mempunyai 2 sisi. Sisi pertama bagi orang Sales, inventory dalam jumlah besar adalah hal yang bagus karena orang Sales akan merasa lebih nyaman dalam melakukan penjualan. Namun berlaku sebaliknya bagi orang Operation atau Produksi atau pun Supply Chain karena hal tersebut berarti Cost atau biaya.

Itulah problem dari inventory. Sehingga sudah menjadi tugas bagi orang Supply Chain untuk menyeimbangkan 2 hal tersebut, yaitu antara cost of carrying inventory dan cost of not carrying. Oleh karena itu orang Supply Chain yang baik tidak boleh terlambat, harus pandai menghitung dan untuk itu gunakan suatu sistem.

Inventory Fundamental ditutup dengan bahasan The Power of Inventory Turn.

Bahasan selanjutnya adalah Inventory Management Methodology. Bisa dibilang ini merupakan makanan yang dilakukan setiap saat bagi orang Supply Chain dan Logistic serta Warehouse. Yaitu yang terdiri dari ABC analysis beserta ABC classification. Kemudian inventory accuracy yang didalamnya terdapat mengenai daily cycle count dan periodic inventory (stock take atau stock opname).

Inaccuracy merupakan hal yang jamak bagi Divisi Supply Chain dan Logistic serta Warehouse. Dimana sumber ketidakakuratan atau discrepancy dari akurasi stok diantaranya diakibatkan oleh :
  • BOM error, 
  • kurang teliti saat penghitungan, 
  • kesalahan saat penerimaan barang, 
  • area gudang yang kurang memadai, 
  • karyawan yang kurang terlatih, 
  • dokumen keluar masuk yang buruk, 
  • kekeliruan identifikasi barang, 
  • area gudang yang terbuka sehingga kurang aman, 
  • terdapat pergantian barang
Kemudian dilanjutkan dengan bahasan terakhir yaitu Inventory Management Process, yang meliputi pembahasan Stock Policy, Market Understanding, Sales Policy, Vertical and Horizontal Inventory, Finance Process dan Warehouse layout.

Dan dibahas pula mengenai e-commerce model beserta e-commerce inventory model. Bahkan untuk bahasan e-commerce ini direquest oleh beberapa peserta yang hadir agar dibahas lebih mendalam pada pertemuan Study Group selanjutnya.

Tak terasa materi yang dibawakan oleh pak Wahyu Adi meluncur deras hingga hampir 3 jam, yaitu mulai pukul 09.50 hingga pukul 12.40.

Acara dihentikan sejenak untuk memberikan kesempatan kepada para peserta untuk menunaikan ibadah sholat dhuhur dan dilanjutkan dengan menyantap makan siang yang sudah dipersiapkan oleh pihak Ibis Budget hotel.


MATERI 02 : PRODUCTIVITY


Tepat pukul 13.30, acara dilanjutkan dengan materi kedua yang membahas mengenai Hubungan Produktifitas Perusahaan dan Daya Saing Bisnis yang dibawakan oleh DR. Fauzi Arif RH, ST., MM. Produktifitas tidak melulu mengenai produktifitas dari mesin (Machine productivity) atau produktifitas dari pekerja (Labor productivity). Namun produktifitas juga menyangkut dari segi Capital productivity dan Energy productivity.

Mengenai produktivitas ini kita juga perlu melihat tabel Global Competitiveness Index tahun 2017 yang dirilis oleh World Economic Forum, dimana negara Indonesia berada pada peringkat 41, turun 4 peringkat dari tahun sebelumnya (tahun 2016 : 37). Di asia tenggara Indonesia kalah dari Singapura (peringkat 2), Malaysia (peringkat 25) dan Thailand (peringkat 34). Dimana peringkat 1 ditempati oleh negara Swiss.

Agar memiliki daya saing tersebut, perusahaan dapat menerapkan 3 Grand Strategy yang dikemukakan oleh Michael Porter, yaitu
  • Differentiation
  • Cost Leadership
  • Focus.
Perusahaan yang menerapkan differentiation strategy sehingga mempunyai daya saing tinggi misalnya adalah Apple. Hal tersebut tidaklah asing bahwa produk Apple selalu berada di depan jika menyangkut mengenai inovasi. Sehingga produknya unik dibandingkan produk serupa yang lain di pasar. Mulai dari iPod, iMac hingga iPhone.

Strategi lain adalah 7in1 Business Competition Strategy, dimana dari 7 hal yang dapat mempengaruhi daya saing perusahaan yang menarik untuk diperhatikan adalah ada pada strategi Massive Distribution. Karena hal tersebut berkaitan pada materi yang pertama tadi, yaitu kenyamanan yang dirasakan oleh orang Sales jika inventory cukup banyak.

Karena jika distribusi atau inventory tidak cukup untuk memenuhi pemintaan yang ada di pasar, maka dapat berakibat konsumen akan beralih pada produk lain yang serupa. Misalnya air mineral merk X, dikarenakan pengaturan logistik yang buruk sehingga distribusi kurang lancar, maka konsumen yang membutuhkan tidak akan menunggu air mineral merk X tersedia, namun akan segera beralih pada air mineral merk Y yang serupa.

Selain strategi Massive distribution, juga tak kalah penting adalah strategi Strive sales person. Karena orang Sales adalah ujung tombak perusahaan, dimana tugas penting dari orang Sales harus mampu melakukan promotion yaitu men-deliver information kepada konsumen.

Dan akhirnya materi kedua usai tepat pada pukul 15.30. Acara ditutup dengan pembagian sertifikat sambil coffee break kedua sambil menyantap kue dan menghirup kopi.

Friday, October 20, 2017

Value Chain Porter Analysis

Di tengah-tengah memepersiapkan acara Surabaya Study Group ke-32, terdapat bahasan menarik mengenai value chain porter analysis.


Apa itu value chain porter analysis?

Pada gambar Porter's Value Chain Model diatas, paling kanan adalah profit center, jadi value chain harus dapat menghasilkan profit. Jika kita ingin profit dirubah, maka kita perlu melihat sisi sebelah kiri: apa yg mesti kita ubah?

Sisi sebelah kiri adalah biaya tiap aktifitas. Biaya mana yang mesti kita kurangi jika itu merupakan cost centre dan profit yang mesti kita kembangkan jika itu merupakan profit center. Dalam hal ini untuk cost centre, maka biaya harus dikurangi agar profit bertambah.

Misalnya faktor inbound logistic. Inbound logistic meliputi incoming material, inspection dan warehousing.

Kemudian untuk faktor service misalnya, jika strateginya diarahkan sebagai cost centre, maka dia akan melayani keperluan perusahaan. Tapi service juga dapat diubah menjadi profit centre misalnya dengan melayani service untuk publik sehingga perusahaan dapat memiliki pemasukan dari service tersebut.

Untuk faktor operations cukup jelas, yaitu merupakan sebuah cost dalam profit and loss.


Sebagai study case mari kita lihat value chain dari Wal-mart.

Dari gambar Wal-Mart Value Chain diatas, faktor yang berada dibawah merupakan cost center. Hal tersebut dapat digunakan sebagai acuan aktifitas untuk cost reduction atau boost revenue. Sedangkan untuk profit centre akan membentuk value chain baru. Namun analisa ditingkat korporasi akan jadi satu.

Jika cost centre semakin berkurang maka biaya akan semakin berkurang asalkan tidak menurunkan revenue. Profit dapat dipertahankan dan bahkan ditingkatkan. Contoh, misalnya delivery tracking system untuk internal, bisa juga dikomersialkan untuk perusahaan lain.

Asalkan tidak mengurangi omzet karena resiko sharing berarti memberikan kesempatan yang lain untuk mempunyai daya jual tambah.

Friday, September 15, 2017

Professional Networking Forum ke-32


Surabaya Study Group mempersembahkan :

*PROFESSIONAL NETWORKING FORUM ke-32
Belajar dan Ikut Serta Mencerdaskan Kehidupan Bangsa dan Meningkatkan Keunggulan Bersaing Industri Indonesia

*TEMA
"Tata Hubungan Formulasi Inventory Management dan Produktifitas dalam Membangun Keunggulan Bisnis"

*Narasumber :
Wahyu Adi CPIM., (Supply Chain Development & Analyst South East Asia at PT Cargill)
DR. Fauzi Arif RH. MM., (Factory Manager at PT Guentner Indonesia)

Sabtu, 28 Oktober 2017, Pukul 09.00 - 15.00

*Lokasi :
 Hotel Ibis (Jalan HR Muhammad no 24, Surabaya)

HTM : Rp 300.000
Earlybird : Rp 250.000
Mendaftar kelompok (min. 5 orang) : Rp 200.000
(termasuk biaya sertifikat dan makan siang)

Nomor rekening : 465-041-7009
Bank BCA (atas nama : Wijanarko Kertowijoyo)

*Contact Person :
@taufanyanuar
taufanyanuar@yahoo.com
0812 3666 9624

Saturday, August 26, 2017

Kopdar Surabaya Study Group di De'Bronto'S

Kopdar-10



Untuk memper-erat tali persaudaraan dan komunikasi, komunitas Surabaya Study Group melaksanakan Kopdar yang ke-10. Sambil kongkow-kongkow dan menghirup kopi di cafe De'Bronto'S yang terletak di Cito.

Tuesday, August 22, 2017

5S, Implementasi dan Problem

Apakah 5S effective dalam membangun sistem pada suatu organisasi?

Setelah Senin malam terjadi diskusi seru di Grup Whatsapp dari Surabaya Study Group, hari Selasa malam dibuka diskusi lanjutan dengan topik yang berbeda. Kali ini dibuka dengan tema 5S dan diawali dengan pertanyaan Apakah 5S effective dalam membangun sistem pada suatu organisasi?

Sebelum kita menuju intisarinya, kita jabarkan dulu apa 5S itu sendiri.

5S merupakan kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Sitsuke. Dalam bahasa Indonesia diterjemahkan menjadi 5P, yaitu Pemilahan, Penataan, Pembersihan, Perawatan dan Pembiasaan. Dan tak jarang orang menyebutkan menjadi 5R, yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin.

Dalam fase Rawat itu memerlukan kedisiplinan dan kemauan yang tinggi, karena fase yang ke-4 (Rawat) kita perlu mengubah budaya team. 5S ini bisa dibilang salah satu landasan fundamental dalam membangun company culture.

Secara keseluruhan penerapan 5R ini memang harus diawali dengan komitmen dari management. Management harus menjadi ing ngarso sung tulodho. Atau istilah lainnya adalah dengan pendekatan Top to Bottom. Tidak bisa atau sulit jika menggunakan pendekatan Bottom to Top. Terutama misalnya dalam hal kebijakan membuang yang tidak diperlukan.


Lalu bagaimana strategi membuat manajemen menjadi komit?
Sebelum mengarah kesana, kita ambil case dalam implemetasi 5S.

Case 1 : Dilema mengembalikan tool ke tempat asal karena memakan waktu, sehingga pada akhirnya tool tersebut ditaruh di dekat kita, namun kemudian lupa, sehingga tool tersebut hilang sementara.

Case 2 : Harusnya lemari kapasitas bisa 100%, tapi setelah impementasi 5R utilitasnya menjadi hanya 15%

Dari 2 case diatas tercermin mengeksekusi 5S tanpa assesment, hanya mengetahui dari definisi langsung di implemented.


Untuk membahas 5R, kita mulai dari R pertama atau R 1 (Ringkas).

Sebuah fenomena yang selalu dipandang sebagai sebelah mata, karena asumsi nanti akan dipakai lagi. Namun seiring berjalannya waktu, secara functional sudah tidak optimal. Sehingga menyebabkan pergeseran fungsi menjadi abu-abu.

Contoh , terdapat sebuah dongkrak mesin. Dongkrak tersebut dibeli dengan tujuan untuk memindahkan mesin saat relayout. Harganya cukup mahal untuk penggunaan yang frekuensinya tidak terlalu sering.

Dari sisi Dept. Purchasing proses pembeliannya memakan waktu yang lama. Dan dari sisi Dept. Finance asset tersebut merupakan asset yang sudah dimiliki oleh perusahaan, maka harus dirawat dengan baik.

Namun itu semua hanya asumsi belaka dari kedua departemen tersebut. Actual di produksi, dongkrak diletakan begitu saja di tempat tools tanpa ada pemeliharaan yang baik. Lalu seiring berjalannya waktu, ada informasi bahwa bos dari mother company akan visit dan akan genba ke semua departemen.

Dibagian produksi melakukan proses 5S dan ketemulah dongkrak yang sudah usang. Statusnya disini masih menggantung. Secara fungsional sudah tidak bisa, karena ada satu item yg berkarat, niatnya ingin dibersihkan, namun bautnya patah di dalam.


Disini terjadi diskusi yg menarik. Antara mau dibuang atau di-repair?

Dari Dept. Purchasing, kita harusnya check dulu rent or buy analysis, tetapi jika sudah terlanjur kita check "nilai buku"nya, jika masih menguntungkan maka kita perbaiki.

Namun yang jadi masalah, ketika nilai buku tidak bersahabat dengan nilai fungsi, otomatis jadinya muncul istilah "Eman-Eman". Dengan muncul rasa "eman-eman" kemudian disusul dan muncul "Nyumpeki" alias bikin sumpek.


Salah satu pendapat yang dilontarkan adalah dalam proses R 1, yaitu Ringkas (Pemilahan), ada beberapa langkah-langkah yang harus dilakukan, yaitu :
Step 1 : Membuang yang tidak diperlukan, bila abu abu
Step 2 : Mengidentifikasi barang yang tidak diperlukan
Step 3 : Melaksanakan pembersihan besar dan
Step 4 : Meneliti penyebab

Semua case apapun itu termasuk alat besar adalah hanya sekedar "objek penderita". Sebelum nantinya akan terjadi pergeseran makna, maka prinsip ringkas membedakan antara yang tidak diperlukan serta membuangnya. Dalam hal ini dibuatlah managemen stratifikasi dan menangani masalah. Secara actual penempatan barang yang masuk dalam stratifikasi dimasukan dalam "Label merah" beserta timeline dan project sheet nilai barang dihitung untuk FA.

Sehingga Aktifitas R 1 adalah
1. Menghilangkan yang tidak perlu
2. Menangani penyebab kotor
3. Perbaikan dan pemilahan berdasarkan asasnya.

Pendapat yang lain adalah sebagai berikut :
Step 1 : Bisa masuk ke kategori barang yang intensitasnya jarang dipakai.  
Step 2 : Dimensi besar, bisa dialokasikan ke gudang dengan tempat labeling terpisah khusus barang barang yang intensitas pemakaiannya jarang.  
Step 3 : Kenali penyebab bisa dengan metode 5 W + 1 H.     
Step 4: Dongkrak jangan dibuang dulu tapi bisa dipindahkan ke tempat misal ke gudang khusus dengan tempat khusus  dengan dikasih labeling agar mudah dicari.


Dalam menilai barang dengan kategori dibuang sayang ini, tim Aset management dan bagian patroli 5R dapat berkoordinasi dan menilai dari segi aset dan jika masih bisa diperbaiki maka lanjut, tapi jika dinilai tidak bisa, maka bisa dijadikan pertimbangan bagi management agar bisa dimasukkan dalam kategori scrap.


(bersambung)

Monday, August 21, 2017

Sisi Lain dari Inovasi

Kali ini Online Discussion Groups merangkum dari diskusi Surabaya Study Group via Whatsapp Grup yang mengangkat tema "Another kind of innovation by Amazon.com". Kita bisa melihat bukti dari esensi sebuah inovasi ketika sebuah ide tidak terbentur oleh variable apapun.

Sehubungan dengan lebih meningkatkan efisiensi dalam Inventory Management, Amazon menggunakan robot-robot di dalam aktivitas gudangnya, yang teknologinya diperoleh dari akuisisi perusahaan startup bernama Kiva di tahun 2012.

Ini sisi positive inovasi Inventory Management dari Amazon adalah siklus yang pada umumnya membutuhkan 60 menit ketika staf gudang secara manual memilah tumpukan barang, memilih produk, mengemas, dan mengirimnya. Sekarang dengan adanya robot, mereka dapat menangani pekerjaan yang sama dalam waktu 15 menit saja. Robot-robot tersebut tidak hanya lebih efisien namun juga memakai ruang yang lebih sedikit daripada rekan mereka (manusia). Dan disain gudang dapat dimodifikasi untuk mendapatkan ruang yang lebih luas.


Terkait dengan inovasi amazon.com di atas, menurut Deutsche Bank, operating cost amazon.com mengalami penurunan sebesar 20% atau setara USD 22 juta di setiap Warehouse-nya. So, at the end is about money .

Namun dari sisi negativenya akan semakin banyak manusia pengangguran.

Dari sisi negative lainnya, umumnya robot belum tentu bisa beradaptasi dengan perubahan. Misal tidak ada ID pada product terkait maka akan muncul error messages.


Yang menjadi pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana peran SDM dalam menghadapi era digital?

System digital memang butuh bagi para pengusaha, namun keseimbangan mengelola SDM juga penting bagi pemerintah, guna menyeimbangkan tenaga kerja. Untuk itu peran SDM cukup penting untuk menjadi operator digital yang mumpuni dan bijak.

Robot secanggih apapun teknologi yang digunakan, tetap saja itu semua hasil kolaborasi otak manusia, dan penggunanya juga manusia, serta kembali semua ke manusianya.


Lalu bagaimana menjembatani SDM dengan stakeholders?

Bagi perusahaan besar yang have no issue dengan modal mungkin tidak masalah apabila mereka harus meng-automation-kan proses produksi mereka, walaupun dengan harus mengurangi human resource mereka sehubungan dengan pekerjaan yang telah diambil alih oleh robot.

Namun demikian, pemanfaatan automation ini bukannya tanpa downside. Paling tidak robot dan segala perangkat pendukungnya harus dimonitor serta di-maintain. Tentunya dibutuhkan sumberdaya yang handal dan ahli serta specialist di bidangnya, yang pastinya bergaji sangat besar dibandingkan pekerja-pekerja sebelumnya.

Memang automatisasi terlihat gurih, namun hal tersebut terjadi jika kita mampu men-setup dengan benar. Tapi bagi produsen yang hanya memikirkan laba usahanya yang sudah menjadi target bagaimana?. Karena hitungan hari dan jam tetap sama dari tahun ke tahun, bahkan mungkin dari abad ke abad.

Maka perlu pembelajaran atau study-study mengenai pemahaman teknologi dan kemanusiaan.


Pertanyaannya selanjutnya adalah siapa yang akan berperan dalam hal itu? Apakah pembuat teknologi? pembuat kebijakan.? atau pengguna teknologi?

Sisi kemanusian memang lebih berharga daripada teknologi yang belum tentu menguntungkan manusia. Ada hal yang masih tidak bisa tergantikan manusia, misalnya saja contoh sederhana adalah semahal-mahalnya alat namun tetap saja yang melakukan setting adalah manusia.

Bahkan dalam hal ini boleh dibilang manusia masih lebih flexible karena dalam bekerja masih bisa menyesuaikan keadaan. Dan sebagai penutup diskusi dan artikel ini, perlu kita ingat bahwa teknologi apapun itu adalah asisten manusia.

Tuesday, August 15, 2017

Aktiva tidak Berwujud

Kali ada yang dibahas dengan topik yang agak jauh melenceng dari topik biasanya, yaitu seputar Akuntansi, yaitu mengenai bagaimana teknik menghitung aktiva tidak berwujud.

Ada beberapa metode dalam menghitungnya, garis lurus dan saldo menurun. Yang paling mudah diaplikasikan adal metode garis lurus. Dimana kita menentukan masa manfaat dari objek aktiva tersebut.

Misalnya lisensi produk kita beli sebesar 300 juta dan ditaksir masa manfaat 10 tahun, maka pertahun dibebankan sebesar 30 juta. Dengan jurnal beban amortisasi pada debet aset tak berwujud sebelah kredit.

Bila kita membeli di tengah tahun maka dari 30 juta dibagi 12 bulan dan dikali bulan berjalan.


Lalu bagaimana untuk aset tidak berwujud seperti good will, merk dagang & hak paten, bagaimana pula teknik menghitungnya?

Dalam sistem perpajakan di negara kita menganut 4 kelompok:
  1. 4 tahun
  2. 8 tahun
  3. 16 tahun
  4. 20 tahun
Aset tidak berwujud seperti good will atau merk dagang masa manfaat ditetapkan dari perkiraan saja, biasanya terkait dengan rasio financial yang diinginkan. Biasanya perusahaan memiliki kebijakan masing-masing dalam menafsirkan sesuai dengan psak yang diterapkan. Karena banyak faktor yg di pertimbangkan dalam menentukan masa manfaat.

Jika ingin performance rasio keuangannya bagus, bisa dibuat masa manfaatnya lebih panjang, sehingga profit perusahaan lebih menonjol.

Rasio keuangan yang diinginkan ini adalah rasio keuangan yang tergolong rasio profitabilitas, terkadang terkait beberapa pertimbangan, perusahaan ada yang ingin laba tinggi misalnya ingin mencari investor, ada juga yang ingin laba rendah misalnya untuk menghindari pajak.

Profit disini yang dimaksud adalah net profit margin, jika masa manfaat pendek otomatis biaya akan bertambah sehingga menekan profit, sebaliknya kalau masa manfaat panjang maka biaya kecil sehingga profit lebih besar.

Biasanya umur ekonomis tidak melebihi 20 tahun, jika masih ada nilai sisa biasanya perlu dilakukan audit ulang.